애자일 조직을 둘러 싸고 다양한, 때로는 양극적인 반응을 접하게 된다. 한 편에서는 “경영 패러다임의 전환“, “새로운 패러다임“으로 평가하는 반면 다른 편에서는 “전혀 새로울 것이 없는 개념“으로 단지 “컨설팅펌이 영업을 위해 띄우는 있는” 유행에 지나지 않다고 치부한다. 애자일 조직 전환에 대해 “우리는 IT기업이 아니라서 관련이 없다“, “우리는 조직 규모가 작아 챕터, 스쿼드, 트라이브를 만들 여건이 안된다” 등 이것에 대한 편견이나 고정된 틀을 가지고 판단하고 있음을 확인하게 된다.
애자일 조직은 특정 업종에만 필요하다거나, 매트릭스 조직을 구축한다고 가능해지는 것도 아니다. 어쩌면 애자일 조직 개념에 대한 혼란은 ‘애자일 조직‘, ‘애자일 방법론‘, 애자일 리더십‘, ‘애자일 성과관리‘ 등 다양한 주제에 “붙는” ‘애자일‘이라는 용어에서 비롯되는 것일지 모른다. 조직개발 분야의 권위자인 크리스토퍼 월리(Christopher Worley)교수는 사업 현장과 학계에서 애자일 조직, 애질리티(agility)에 대한 글들을 쏟아내고 있지만 조직의 애질리티와 성과가 어떤 관계가 있는지 그 실체를 종합적으로 규명하지 못하고 있다고 지적한다. 조직의 애질리티 혹은 애자일 조직이란 무엇일까?
애자일 조직 프레임워크
월리 교수는 그의 저서 ‘애질리티 요인(agility factor)’에서 조직의 애질리티를 “시기적절하고, 효과적이고, 지속적인 조직 변화를 만들 수 있는 능력“이라고 정의한다. 그는 조직 변화의 비밀을 파헤치기 위해 ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로‘에 소개된 기업들을 포함하여 수백개가 넘는 대기업들의 장기적인 재무 성과와 조직 특성을 다년간 분석하였다. 그 결과, 연구 결과가 비일관적이고, 책에 나온 기업들은 단지 “조직되고, 투자자 중심적이고, 누적된 성과 측정치로 인한 장기적 승자(long-term winner)”일 뿐이었음을 밝혀냈다. 그에 따르면, 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있는 특별한 공식은 없으며, 오직 환경 변화에 따라 조직을 변화시키고, 재창조시킬 수 있는 능력을 가진 기업만이 장기적인 관점에서 지속적으로 높은 성과를 창출한다고 강조한다. 이러한 애자일 조직들은 역동적으로 전략을 수립하고, 외부 환경 변화를 정확하게 지각하여 대응책을 시험하고, 시험에서 얻은 배움을 바탕으로 제품, 기술, 관리 방식 등 조직 전반에 변화를 실행한다. 다시 말하면, 지속적으로 “전략수립(Strategizing), 환경감지(Perceiving), 실험(Testing), 변화실행(Implementing)” 과정을 반복하면서 때로는 부침이 있을 수 있지만 위기를 극복하며 환경에 적응해 나간다.
[출처: The Agility Factor: Building Adaptable Organizations for Superior Performance]
전략수립(Strategizing)
전략은 조직의 방향성을 결정하는 것으로 환경감지, 실험, 변화실행의 기준이 된다. 전략이 조직을 이끌기 위해서는 조직 정체성에 부합하는 전략적 의도(Strategic Intent)를 수립해야 한다. 이에 대한 중요성은 3M의 사례에서 잘 알 수 있다. 2000년 3M에 CEO로 취임한 제임스 매너니는 매출 부진을 타계하기 위해 운영 효율화 전략을 펼쳤다. 의사결정 권한을 중앙에 집권시켰으며, 식스 시그마를 도입하고 비용 절감을 강조하였다. 이러한 전략은 3M의 정체성인 혁신에 부합하지 않는 것이었다. 수익은 개선되었으나 신제품 개발 속도는 늦어지고, 미국 내 혁신 기업 순위도 1위에서 7위로 밀려나게 되었다. 결국 맥너니는 2005년 3M을 떠나게 된다. 전략이 안내판으로 작동하기 위해서는 조직의 미션, 목적과 부합하는 전략이 수립되고, 미션과 전략 실행을 돕는 가치를 정립해야 한다.
아무리 좋은 전략이 수립되었더라도 구성원들이 알지 못하면 무용지물이 된다. 전략이 개발되면 이것이 구성원들의 수행을 이끌 수 있도록 구성원들에게 공유하고, 명확하게 이해시켜야 한다. 그리고 이 전략이 유효한지 지속적인 모니터링을 바탕으로 전략을 조정해 나가야 한다. 월리 교수는 “애자일 조직은 전략의 가치가 시간이 지남에 따라 감소한다“는 것과 “전략은 지속적으로 업데이트해야 한다“는 것을 이해하고 있다고 말한다. 현재 경쟁우위를 가져오는 전략일지라도 그 수명이 한정적이다라는 사실을 명확하게 인지하고 그 효과를 지속적으로 검증하고 전략에 반영하는 프로세스를 가지고 있다는 것이다.
애자일 조직은 전략수립에서 다음의 특성을 보인다. 첫째, 전략 개발 과정이 굉장히 참여적이기 때문에 전략이 다양한 관점을 통합하게 된다. 둘째, 개발된 전략은 광범위하고, 깊게, 지속적으로 소통된다. 셋째, 고위 경영진들은 조직의 전 계층이 전략을 이해하고 있는지 정기적으로 확인하고, 그 결과를 목표와 활동에 반영한다. 넷째, 전략 목표와 계획은 성과관리 프로세스에 반영되고, 위급한 상황이 발생한다고 해서 뒤로 미루지 않는다. 다섯번째, 미리 계획하지 않은, 사업을 진행하는 과정에서 개발하게 된 전략에 필요한 자원을 만드는 데에 투자한다.
환경감지(Perceiving)
2007년 아이폰이 세상에 나오면서 MP3와 디지털 카메라 시장은 큰 타격을 입었다. 스마트폰이 사람들의 생활을 바꾸면서 모바일 환경을 제때 준비하지 못한 기업들 또한 경쟁에서 뒤쳐지게 되었다. 이렇듯 환경 변화를 감지하고 시기적절한 대응을 놓친 기업들은 쇠퇴의 길을 걷게 된다. 환경감지는 “환경에서 발생하는 변화나 추이를 감지하고, 의사결정자들이 이 정보를 해석할 수 있도록 전달하고, 가능한 대응책을 마련“하는 것을 의미한다.
애자일 조직들은 밖에서 무슨 일이 일어나고 있는지 경쟁자보다 더 빠르게, 확실하게 파악한다. 환경에 대한 정보를 수집하고, 공유할 수 있는 구조와 시스템을 가지고 있기 때문이다. 애자일 조직들은 경쟁사, 고객, 공급자, 정부, 연구기관 등 이해관계자로부터 정보를 수집하는 것을 직무의 책임으로 포함시키고, 혁신을 전담하는 부서를 만들어 환경을 기민하게 모니터링하고 대응할 수 있게 하거나, 크라우드소싱을 통해 외부로부터 직접적으로 정보를 수집하기도 한다.
그리고 원활한 정보 공유를 위해 위계를 줄이고, 수평적, 수직적 의사소통을 촉진하기 위한 협의체를 운영하고, 전산 시스템이나 사내 SNS를 통해 공식적, 비공식적인 소통을 지원한다. 월리 교수는 일반 기업의 경영진들은 “우리 조직의 구성원들은 언제라도 나에게 이메일이나 문자를 보낼 수 있다“고 말하는 것에 반해 애자일 조직의 경영진들은 직원들이 작성한 사내 블로그 글에 댓글을 남기며 적극적으로 소통하는 점을 지적하였다.
“일반 조직의 리더들은 “우리 직원들은 언제라도 나에게 연락할 수 있다“라고 말한다. 그러나 애자일 조직의 리더들은 자신이 먼저 소통에 나선다”
조직 내 정보가 다방향으로 원활하게 흐르기 위해서는 위에 설명한 조직 구조와 시스템 외에 투명한 정보 공유와 현상유지에 도전하고 자유롭게 목소리를 낼 수 있는 수용적, 개방적인 문화가 중요하다. 에이미 에드먼슨 교수는 “문제 제기를 해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다“고 믿는 심리적 안전감이 높은 팀은 문제 가능성이나 과제의 위험성을 거리낌 없이 토론하고, 개선 방안에 대해서도 활발하게 논의한다고 밝혔다.
환경감지에서 중요한 것 중의 하나는 아래로부터 수집된 정보의 의미를 해석하는 경영진의 역할이다. 코닥은 디지털 사진 기술을 가장 먼저 개발했음에도 불구하여 디지털 사진 시장을 개척하지 못했다. 그 당시 주 성장 동력인 필름 사업에 위협이 될까 두려웠기 때문이다. 이렇게 코닥은 성공의 덫에 빠져 시의적절한 변화를 일으키지 못했고 결국 파산에 이르게 되었다.
애자일 조직의 경영진들은 환경변화를 논의하는 데에 대부분의 시간을 할애한다. 그들은 ‘성공의 덫‘에 빠지지 않도록 그들이 가진 전제에 대해 끊임없이 이의를 제기하고, 수집된 정보가 무엇을 함의하는지, 단기적, 장기적인 조직 전략에 어떤 영향을 미칠지 논의하고 이를 확인할 수 있는 대응안을 마련한다.
실험(Testing)
실험은 일종의 가설검증 프로세스로 실험을 설계하고 실행하여 결과로부터 배움을 얻는 과정이다. 실험이 실행되고 학습으로 이어지기 위해서는 명확한 가설, 성공 기준, 필요 자원 및 임원의 스폰서십 정립과 사람, 시간, 돈, 도구 등 유연한 자원 할당 프로세스가 필요하다. 월리 교수는 실험이 무모한 시도가 되지 않으려면 경영진의 통제를 허용하는 반면, 객관성을 확보할 수 있게 엄밀하게 프로젝트를 관리하고 검토해야 한다고 강조한다.
W.L. 고어&어소시에이츠(이하 고어)에서는 ‘실재, 승리, 가치(Real, Win, Worth, RWW)’ 프로세스를 통해 새로운 아이디어를 실험하고, 신제품 개발을 지원한다. RWW는 직원들의 아이디어를 리뷰하는 프로세스로 기술, 제조, 영업 대표와 더불어 제안 내용과 관련된 전문가들이 참가하여 아이디어를 검토한다. 제안팀은 몇 주, 몇 달에 걸쳐 RWW를 준비하게 되는데, 숙련된 퍼실리테이터가 예상 질문에 대응할 수 있도록 도와준다. RWW에 참가한 제안팀은 리뷰어들의 질문을 통해 다양한 관점을 통합하여 아이디어를 더욱 발전시키게 되고, 이해관계자인 참가자들 또한 제품에 대한 이해를 높이게 된다. RWW에서 질문에 적절히 대응하지 못한 팀은 제안을 보강해야 하지만, 성공한 팀들은 제안한 것보다 더 많은 자원(사람, 자금, 시간 등)을 할당받기도 한다. 고어는 RWW 프로세스를 통해 혁신의 기회를 놓치지 않는 반면 실패 위험은 낮추고 있다.
변화실행(Implementing)
실험을 통해 신제품이나 새로운 비즈니스 모델의 가능성을 발견했다고 치자. 이러한 가능성을 조직 역량에 통합시키지 못하면 이것은 조직의 자산이 되지 못한다. 오히려 발견에 선행되었던 모든 과정을 낭비로 만들어 버린다. 1906년 설립된 제록스는 1959년 세계 최초로 전자 복사기를 개발하여 복사기의 명사의 된다.
1970년 제록스가 세운 팔로알토연구센터는 PC, GUI, 레이저 프린터 등 혁신적인 기술을 개발한 곳으로 전세계적으로 명성이 높은 혁신센터였다. 그러나 신생기업들이 팔로알토연구센터의 기술을 활용해 새로운 시장을 창출하는 동안 정작 이 센터를 설립한 제록스는 “뷰록스“(bureaucracy와 Xerox의 합성어), 즉 관료주의로 인해 이러한 기술을 제대로 활용하지 못했다.
이처럼 제록스가 환경 변화에 둔감하게 대응할 동안 95%를 유지했던 시장점유율은 1982년 13%까지 떨어졌다. 물론 제록스가 가만히 있었던 것만은 아니다. 재구조화, 비용절감 혁신, 조직 활성화 등 다양한 변화를 시도했지만 실제 변화를 이루어내지는 못했다.
‘성공의 덫‘에서 알 수 있다시피 사람들은 현재에 익숙하기 때문에 변화의 필요성을 자각하지 못하고, 변화를 시도했다 하더라도 관성에 의해 기존으로 돌아가기 쉽다. 따라서 변화실행이 성공적으로 이루어지기 위해서는 변화를 이례적인 행사가 아니라 일반적인 것으로 받아들이는 변화 친화적인 풍토가 조성되어야 한다. 더불이 변화가 추진될 수 있도록 이에 필요한 새로운 역량을 확보하고, 새로운 행동을 보상하는 관리 시스템이 필요하다.
1997년 설립된 넷플릭스는 사업 모델을 여러 번 바꾸어 가며 기업을 성장으로 이끌었다. DVD 대여 사업을 시작한 넷플릭스의 초기 모델은 경쟁사와 마찬가지로 건당 비용을 받는 모델이었다. 그러나 2년 뒤 월간 구독 모델로 제시했고 많은 고객들의 환영을 받았다. 그 당시 경쟁사인 블럭버스터는 주택가에서 멀리 떨어지지 않은 곳마다 대여점이 있고 대여비도 저렴하여 고객에게 많은 편의를 제공하고 있었지만 연체료가 비싸다는 불만이 높았다. 넷플릭스는 고객들의 이런 불만을 놓치지 않고 월간 구독료를 내면 무제한으로 DVD를 볼 수 있는 모델로 기민하게 전환했던 것이다.
[넷플릭스의 초기 모델은 우편으로 DVD를 대여해 주는 것이었다 (사진 출처: netflixupdate)]
2007년에 들어서는 스트리밍 사업을 시작하였고 제휴를 통해 영화뿐만 아니라 TV 프로그램, 비디오 게임, 다큐먼타리 등 다양한 콘텐츠를 제공하였다. 2010년 캐나다 진출을 시작으로 공격적으로 글로벌 시장에 진출하였으며, 2012년부터는 직접 콘텐츠 제작에도 나섰다. 2019년 4분기 넷플릭스의 구독자 수는 전년 동기 대비 20% 증가한 1억 6700명이며, 매출액은 54억 6700만달러(약 6조 3600억원)으로 전년 동기 대비 30.6%가 증가한 금액이다.
넷플릭스가 사업 모델을 변경해 나가면서 클라우드 구축, 콘텐츠 제작 등 새로운 역량이 요구되곤 하였다. 새로운 역량을 제때 확보하지 못한다면 아무리 실험 단계에서 성공 가능성이 검증된 아이디어라 할지라도 조직 성과에 영향을 미치지 못한다. 그렇기 때문에 전략 변화는 효과적인 인재관리, 성과관리 없이 실행되기 어렵다.
넷플릭스는 말 그대로 ‘애자일‘한 인재관리를 시행하고 있다. 넷플릭스는 조직을 구축할 때 “우리 조직에 어떤 인재들이 있지?”가 아니라 “우리 조직에 어떤 인재가 필요하지?”라는 질문을 던진다. 현재 있는 구성원들에 국한하지 않고 조직에 필요한 인재를 먼저 정의한 후 그에 맞는 인재를 찾는 것이다. 이러한 관점은 구성원 유지에도 적용된다. 단지 함께 가는 것만으로는 의미가 없고 우리에게 필요한 최고의 인재가 함께 가는 것이 중요하다. 마치 스포츠 구단에서 훌륭한 선수를 스카우트하고 부진한 선수는 퇴출시켜 항상 팀의 기량을 높게 유지하려는 것과 같다.
넷플릭스의 전 최고 인재 책임자인 패티 맥코드는 그의 책 ‘파워풀‘에서 “만약 직원들을 훈련하고 그들을 새로운 역할에 맞게 다듬는 것이 최선이라면 우리는 그것을 충분히 지원하고 관리자들이 그 기술을 습득할 수 있도록 지원“하지만 “현재 팀원을 내보더라도 필요한 기술을 가진 고성과자를 새로 영입하는 것이 더 좋은 대안“인지 매니저에게 냉철하게 판단하라고 촉구한다고 전했다.
최고의 팀에는 그에 맞는 보상 또한 ‘애자일‘하게 제공된다. 넷플릭스는 최고의 인재를 채용하여 시장 최고 수준의 보상을 제공하는데, 날짜(년간)를 기준으로 조정하는 것이 아니라 시장 변동이나 스킬 변화에 따라 유연하게 급여 수준을 조정한다. 직원이 조직 성과에 중요한 기술을 습득했거나 업그레이드했다면 내년까지 기다릴 필요없이 급여 인상에 반영하는 것이다. 2017년까지 최고 인재 책임자를 맡은 타니 크란츠(Tawni Cranz)가 설명한 “우리는 공식적인 성과관리 프로세스를 가지고 있지 않습니다. 너무 제한적이기 때문이죠. 공식적인 프로세스가 생길 때쯤이면 이미 프로세스가 바뀌기 싶습니다.”라는 말에서 넷플릭스의 기민한 인재관리 접근을 엿볼 수 있다.
눈치 챘겠지만 전략수립–환경지각–실험–변화실행 과정은 서로 밀접하게 관련되어 있다. 이 네 과정이 유기적으로 연결되어 있어 한 두가지가 뛰어난 것으로는 애자일 조직이 될 수 없고, 네 가지 모두 일정 수준 이상이 되어야 가능하다. 이를 테면, 전략이 명확하지 않으면 환경에서 수집된 이 신호가 무엇을 의미하는지 해석하지 못할 것이며, 전략이 공유되지 않으면 필요 역량을 시기적절하게 개발하지 못할 것이다. 전략 또한 환경 변화를 바탕으로 기민하게 수정되어야 적응, 생존을 유지할 수 있다.
애자일 조직은 “조직이 지향해야 할 것은 무엇인가?”에 대한 질문을 던진다. 안정적인 유지가 가치있는 것인가, 단기적으로 부침이 있을 수 있지만 적응을 위해 새로운 변화를 추구하는 것이 가치있는 것인가? 어쩌면 많은 기업들이 분명한 지향점을 가지고 있지만, 그 지향점을 지탱해주지 못하는 시스템 혹은 역행하는 시스템이 조직 효과성을 갉아먹는 것일지 모른다. 우리 조직은 어떠한가?