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양민경

HR 블레틴의 편집인으로 인사경영과 관련된 최신 트렌드를 전달하고 있습니다. 개인의 역량과 조직원 간의 시너지를 최대화함으로써 조직 성과를 증대하는 조직운영 모델과 기업 사례 발굴에 관심이 많습니다.

일의 의미를 살리고, 죽이는 것들

조직원들이 일의 의미를 느낄 수 있도록 업무, 조직 환경을 조성해야 한다는 주장에 반대할 사람은 없을 것이다. 하지만 일의 의미, 가치감과 관련된 주제들은 조직에서 관심을 받지 못하거나, 우선순위에서 밀리곤 한다. 조직 인력의 과반수가 밀레니얼인 상황에서...

성과관리를 둘러싼 새로운 흐름

지금까지 성과관리는 평가를 중심으로 발전되어 왔다. 평가의 정확성을 높이기 위해 절차와 도구를 늘리고, 기법을 정교화하는 방향으로 발전되어 온 것이다. 하지만 앞서 살펴본 바와 같이 평가 중심의 성과관리는 조직과 구성원에게...

디지털 인재에 대한 오해와 실제

디지털 전환의 열풍 속에서 디지털 인재에 대한 요구도 높아지고 있다. 미디어에서는 디지털 시대에 성공하려면 디지털 리더, 인재를 육성해야 한다고 강조하지만 디지털 인재에 대한 설명은 모호하기만 하다. 역량진단 전문업체인 SHL에서는 디지털...

성과관리의 어려움

기업들은 보다 공정한 성과 평가를 위해서 평가자들을 교육하고, 다면평가를 도입하기도 하였지만 효과는 크지 않았다. 다면평가 결과에서 유독 동료평가 점수가 낮았거나, 평가 전, 후 리더로부터 ‘단속’이나, ‘색출 작업’을 겪었던 사람이라면...

해도, 안해도 욕먹는 피드백, 어떻게 해야 되나?

해도 욕먹고, 안해도 욕먹는 것이 있다면 피드백이 아닐까? 사람들은 자신의 업무 수행에 대해서 피드백을 받고 싶지만 피드백이 잘 이루어지지 않는다고 불만을 표출한다. 하지만 막상 피드백을 줘야 하는 입장이 되면 피드백 후 맞닥뜨릴 수 있는 냉랭한 분위기가 공포로 다가온다. 실시간 성과관리가 대두되면서 피드백의 중요성이 강조되고 있지만 어떻게 피드백을 해야할지 막막하기만 하다. 리더십 연구자인 짐 루데머와 엠버 존슨은 욕 먹지 않으면서도 좋은 결과를 이끌어 낼 수 있는 피드백 방법을 소개하였다. 지위에 따라 효과적인 피드백은 다르다 피드백을 줄 대상은 누구인가? 상사인가, 부하인가? 당신과 상대방의 지위 관계에 따라 효과적인 피드백은 달라진다. 만약 상사에게 피드백을 주는 상황이라면 부정적인 내용이더라도 정면돌파하는 것이 보다 효과적일 수 있다. 한 연구에 따르면, 부하직원이 상사에게 부정적인 피드백을 할 경우 상사의 창의성을 증진시킨다고 한다. 부하의 부정적인 피드백은 상사로 하여금 업무 프로세스에 주의를 기울이게 함으로써 더 좋은 업무 전략을 이끌어내기 때문이다. 반면, 부하직원에게 피드백을 할 때에는 다른 접근을 취해야 한다. 상사인 당신이 부정적인 피드백을 할 경우 부하직원들은 심리적으로 위축되고 이에 따라 업무 성과가 낮아질 수 있기 때문이다. 부하직원에게 부정적인 피드백을 할 때에는 현재의 한계보다 앞으로의 성장, 잠재력에 초점을 두는 것이 좋다. 이를 테면 지금 ‘못한 것’, ‘잘 안되고 있는 것’에 초점을 두고 피드백을 전달하는 것이 아니라 ‘리더가 되기 위해 보완해야 할 것’ 즉 개발 관점에서 개선해야 할 것들을 전달하는 것이다. 피드백을 과신하지 말라 루데머와 존슨은 “사람들은 자신의 능력을 과대평가하는 반면 부족함은 과소평가한다”라고 말하며, “피드백을 하기 전, 자신의 피드백이 틀릴 수 있다는 것을 명심해야 한다”고 강조하였다. 반대로 피드백을 받는 사람은 부정적인 피드백에 낙심하지 말고, 자신의 능력을 과대평가할 필요가 있다. 더닝과 크루거가 실시한 연구에 의하면, 실제로는 낮은 수행 능력을 보유하고 있지만 자신이 평균 혹은 그 이상이라고 생각하는 사람들은 간단한 교육을 받은 후 실력이 현저하게 개선되었다고 한다. 정리하자면, 만약 자신의 수행에 대해 부정적인 피드백을 받았다면 “네가 날 알아? 나의 진짜 실력을 보여주겠어”하는 마음으로 역량을 갈고 닦으면 실제로 좋은 성과로 이어질 것이다. 만약 피드백을 주는 입장이라면 자신의 피드백이 옳은지 다시 한 번 생각하고, 가르쳐주면 개선될 수 있다는 믿음을 가지고 건설적인 피드백을 주는 것이 중요하다. 부하직원의 저조한 수행은 당신 탓일 수 있다 루데머와 존슨은 부정적인 피드백이 발생하는 맥락에 집중한다. 주로 일을 실패했을 때 부정적인 피드백을 받게 되는데, 실패 이유를 살펴 보면, 프로세스 부족, 업무의 복잡성 및 난이도 등 개인의 능력 문제가 아닌 외부 요인인 경우가 많다는 것이다. 만약 당신의 부하직원이 어떤 업무를 제대로 수행하지 못했다면 그것은 상사인 당신이 코칭, 자원 등 필요한 지원을 제공하지 않았다는 방증일 수 있다. 따라서 부하직원의 실망스러운 수행은 ‘비난’이나 ‘비판’이 아닌 그에게 필요한 ‘지원’이 무엇인지 찾아 제공함으로써 효과적으로 개선시킬 수 있다.

성과평가 기법의 변화 속에서 결코 변하지 않은 것들

우리가 성과관리라고 부르는 것들은 사실 결과평가에 가깝다. 성과를 만들기 위한 과정 관리라기 보다는 연초에 설정한 목표를 달성했는지 여부를 평가하는 결과평가에 치중되어 있다. 성과관리의 시초인 성과평가가 1차 세계대전 당시 미군에서 수행이...