세계 경제 포럼이 발간한 2018 직무의 미래(The Future of Jobs)보고서에 따르면, 2022년까지 현재 직무를 수행하는데 필요한 핵심 스킬의 42%는 새로운 스킬로 대체될 것이라고 한다. 빠른 환경 변화로 인해 조직원들에게 요구되는 스킬도 빠르게 변화되고 있는 것이다.

스킬의 유효기한이 짧아짐에 따라 달라진 환경이 요구하는 새로운 지식, 스킬을 지속적으로 배워야만 도태되지 않을 수 있게 되었다. 다르게 말하면, 조직이 성장하기 위해서는 그 어떤 스킬보다도 학습지향성이 중요하게 된 것이다.

이처럼 학습이 조직 성장에 중요한 요소가 되면서 기업들은 HR이 중심이 되어 교육 프로그램을 짜기 보다는 조직원 개개인이 주도적으로 학습하고, 배운 지식을 조직에 공유, 확산시킬 수 있는 학습문화를 구축하는 데에 초점을 맞추고 있다.

학습문화 조성에 힘쓰는 기업들은 조직원들이 자연스럽게 정보 공유를 할 수 있도록 라운지와 같이 물리적으로 소통할 수 있는 공간을 마련한다. 그리고 정기적으로 행사를 주최하여 팀이 진행 중인 프로젝트를 공유하거나, 외부 교육에서 배운 것들을 발표하는 자리를 갖는다.

조직원들이 업무 내외적으로 배운 것들을 서로 공유하면 시행착오는 줄이고, 보다 쉽게 업무와 관련된 스킬을 얻을 수 있을 것이라 기대된다. 그런데 과연 모두에게, 모든 상황에서 정보공유가 업무 수행 향상을 이끌어낼까?

모두가 정보공유의 혜택을 가져가는 것은 아니다

서울대학교 경영학과의 윤석화 교수와 김석영 연구자가 응용심리저널에 발표한 연구에 의하면 높은 자기효능감과 상사의 비인격적 행동은 지식공유의 효과를 제한시킨다. 상사의 비인격적 행동이란 신체적 접촉을 제외한 언어적, 비언어적 적대행동을 의미한다.

연구자들은 동료 간에 이루어지는 지식공유가 업무 수행 향상에 영향을 미치는지 조사하였다. 더불어 동료 간 지식공유가 업무 수행 향상에 미치는 영향이 개인과 상사의 특성에 따라 달라지는지 확인하였다.

연구결과에 따르면, 동료 간 지식공유는 업무 수행을 향상시키는 것으로 나타났다. 하지만 이러한 효과는 자기효능감이 낮은 조직원들에게만 유효했다. 자기효능감이 높은 사람들은 동료와 정보공유를 원활하게 하든, 안하든 수행에 큰 차이가 없었다.

마찬가지로 지식공유의 긍정적인 효과는 상사의 비인격적인 행동이 낮은 상황에서만 관찰되었다. 상사의 비인격적인 행동이 높은 상황에서는 지식공유가 원활하게 이루어지더라도 업무 수행 향상으로 이어지지 않는 것으로 나타났다.

연구자들은 “자기효능감이 높은 조직원들은 업무를 완수하는 데에 필요한 스킬과 자원을 가지고 있다고 생각”하기 때문에 동료가 공유하는 지식에 큰 가치를 못 느낄 수 있다고 해석하였다. 반면 자기효능감이 낮은 사람들은 자기 능력에 대한 의심과 더불어 사회적 요소에 민감하기 때문에 동료들이 공유하는 지식을 가치있게 여기고 더 쉽게 받아들일 수 있다고 설명한다.

상사가 부하의 업무 수행에 미치는 영향은 이미 잘 알려진 사실이다. 동료들이 아무리 유용한 정보를 공유해준다고 하더라도 이를 활용할 마음이 없으면 성과로 이어지기 어려울 것이다. 상사가 자신에게 모멸적, 적대적인 언사를 하는 상황에서 업무에 대한 높은 열의나 동기 수준을 유지할 수 있는 부하직원은 많지 않을 것이다.

학습문화를 조성하려는 기업들은 대부분 자발적 학습과 정보공유 촉진에 초점을 두고 있다. 하지만 동료 간의 정보공유가 실제로 업무 수행 향상으로 이어지기 위해서는 촉진 활동 못지않게 정보공유의 긍정적인 효과를 저해하는 것이 무엇인지, 어떻게 제거할 수 있는지에 대해서도 관심을 기울여야 할 것이다.