구성원들은 ‘지시’하는 리더가 아니라 ‘지원’하는 리더를 선호한다. 즉, 리더가 “구성원들이 일을 잘 할 수 있도록 도와주고, 요청에 반응하고, 개인적인 요구를 들어주고, 격려해주고, 든든한 지원군이 되어 주기”를 기대하는 것이다. 리더 또한 구성원들의 이런 니즈를 잘 알고 있다. 다만 쉽게 실행되지 않을 뿐이다. 리더들이 구성원들에게 좋은 코치로 인식되기 위해서는 어떻게 해야 할까? 일단 마음가짐부터 달라져야 한다. Organizational Dynamics에 발행된 ‘코치가 되는데 필요한 마인드셋 전환 4가지’를 소개한다.
1. 감정 억제에서 공감 표현으로
지원적 리더가 되기 위해 알아야 할 것이 있다. ‘지원’에서 중요한 것은 ‘제공’이 아니라 받는 사람의 ‘인식’이라는 것이다. 쉬운 예로 부모와 자녀 사이의 갈등을 들 수 있다. 부모 입장에서는 자식을 위한 조언, 지원을 제공하는 것이지만, 그것을 받는 자식은 이것을 지원이 아닌 잔소리, 통제로 받아들일 수 있다. 즉, ‘지원’이 ‘지원’으로 받이들여지기 위해서는 ‘주는 사람이 생각했을 때 상대방에게 필요한 것’이 아니라 ‘상대방이 원하는 것, 상대방이 필요로 하는 것’을 제공해야 한다는 것이다. 그리고 상대방을 잘 이해하기 위해서는 감정 소통이 중요하다. 예를 들어, 동료가 “얼마 전에 이사했는데 아직도 슬퍼요”라고 말한다면 우리는 그를 위로하고 더 챙기게 된다. 그런데 감정 노출 없이 “얼마 전에 이사했어요”라는 사실만 전달한다면 상대의 마음에 부합하는 반응, 지원을 제공하기 어렵다.
공감이 조직 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 연구들은 지속적으로 발표되고 있다. 그러나 여전히 많은 사람들은 공감의 필요성에 동의하지 않거나, 필요성에는 동의하더라도 다른 이유로 공감적인 사람이 되기를 꺼려한다. 비즈니스솔버(Businessolver)가 실시한 조사에 따르면, 69%의 CEO들은 “조직에 공감 문화를 조성하는 것이 자신의 직무이다”라고 생각하면서도, 77%는 “공감적인 모습을 보이면 존경을 잃게 될까봐 걱정”하는 것으로 나타났다. 그러나 리더가 보이는 공감은 ‘만만해 보이는’ 기회로 작용한다기 보다는 오히려 리더에 대한 신뢰를 강화하고 직원몰입을 높이는 효과를 가진다.
공감을 꺼리는 다른 이유로는 ‘내가 해줄 수 있는 게 없어서 듣고 있는 그 상황이 불편하기만 하다’이다. 이를 테면, 팀원이 이야기하는 문제에 대해 해결책을 제시할 수 없거나, 자신이 할 수 있는 역할이 없다고 생각되면서 ‘이야기를 듣고 있을 필요가 있나?’ 생각하게 되고, 이내 그 자리를 최대한 빨리 벗어나고 싶은 마음이 든다는 것이다. 그러나 공감은 상대방이 무슨 생각인지, 어떤 기분인지, 왜 그렇게 생각하고, 느끼는지 알고 이해하는 것이 핵심이지 조언이나 해결책을 주는 것과 관련이 없다. 오히려 섣부른 조언과 해결책 제시는 상대와의 관계에 부정적인 영향을 끼칠 수 있다.
아직도 많은 리더들에게 구성원의 감정에 관심을 기울이는 것은 어색하고 어렵게 느껴지는 것처럼 보인다. “오늘 기분은 어때?”, “기운 없어 보이는데 괜찮아?”와 같이 감정을 묻고 알아차리는 것부터 시작해보자. ‘괜히 잘못 짚으면 어떡하지?’라는 걱정이 든다면 그렇게 하면 신뢰를 쌓을 수 있다고요?를 참고하라.
2. 권한쥐기에서 권한주기로
권한쥐기와 권한주기는 어떻게 다를까? 가상의 대화를 살펴보자.
[출처: The Fallacy of Giving Advice, Organizational Dynamics]
팀장이 세세한 업무까지 통제하는 마이크로 매니징은 구성원의 자율성과 성장 기회를 축소하기도 하지만 팀장에게 많은 의사결정의 책임을 떠맡김으로써 업무 효율을 떨어트리게 된다. 따라서 팀장은 권한을 쥐고 모든 업무 결정을 자신이 수행하기 보다는 권한을 팀원에게 위임하고, 팀원이 잘 수행할 수 있도록 지원하는 것이 필요하다. 팀원에게 권한을 주는 것은 어떤 모습일지 아래 대화를 살펴보자.
[출처: The Fallacy of Giving Advice, Organizational Dynamics]
위의 대화에서 팀장은 업무 목표, 업무 장애물, 필요 자원 등 업무 계획 시 고려해야 할 요소들을 질문하여 팀원 스스로 필요한 업무 행동을 도출하고 결정하게 해준다. 팀장이 위와 같은 대화를 이끌기 위해서는 우선 ‘팀원에게 개선, 해결에 대한 아이디어가 있다’는 믿음이 필요하다. 이러한 믿음이 없다는 팀원에게 업무를 맡기더라도 불안한 마음을 지울 수 없다. 그리고 이러한 불안은 코칭을 위한 질문이지만 자칫 취조의 분위기를 형성할 수 있다.
권한위임과 관련하여 기억에 남는 사례가 있다. 한 스타트업의 대표는 굉장한 워커홀릭이어서 창업 초반에는 잘 시간도 쪼개가며 다른 직원들의 업무까지 꼼꼼하게 챙겼다고 한다. 그러다 직원이 20명이 넘어가니까 물리적으로 모든 업무를 통제할 수 없는 상황이 되어서 직원들에게 권한을 위임하기 시작했다. 어느 날 한 직원이 가져온 기획안을 검토하는데, 자신의 경험으로는 ‘안될 기획’이었다. 대안을 제시하려는 찰나, 그러면 직원들이 계속 ‘이건 어떻게 할까요, 저건 어떻게 할까요?” 물을 것 같아서 부정적인 결과를 예상됨에도 기획안을 승인했다고 한다. 그런데 안될 것이라 예상했던 그 기획안은 잘 통해서 성과를 냈고, 그 대표는 큰 충격에 휩싸이게 되었다. ‘제 3의 방식이 있을 수 있다는 것은 전혀 생각하지도 못한 채, 자신의 경험을 지나치게 확신하고 있었다는 깨달았기 때문이다. 그 경험 이후로는 권한위임에 대한 불안이 옅어진 것은 물론이고 권한위임이 새로운, 더 효과적인 방식을 찾을 수 있는 도구라고 믿게 되었다고 한다.
3. 문제 중심에서 해결책 중심으로
‘첫 댓글의 중요성’이라는 말처럼 대화의 시작을 무엇으로 하느냐에 따라 대화의 내용뿐만 아니라 그 공간의 분위기 또한 달라진다. 예를 들어, “왜 이렇게 실적이 낮죠?”라고 대화를 시작하면 이어지는 대화는 실적이 낮은 이유, 문제에만 집중된다. 애초에 대화의 목적은 현황을 파악하기 위한 목적일 수 있으나, 문제 중심의 대화는 공격과 방어 혹은 추궁과 변명의 양상을 띄기 쉽다. 반면 “지금 실적이 낮은데, 어떻게 끌어올릴 수 있을까요?”와 같이 해결에 초점을 둔 질문은 개선 방안, 해결을 위한 아이디어가 오가는 대화가 이어지게 된다.
“문제가 뭐냐?”라고 묻는 궁극적인 목적은 문제를 제거하여 상황을 개선시키기 위함이다. 그러나 문제에 집중된 질문은 문제가 발생한 이유에 대한 설명으로 이어질뿐 원래 목적인 상황 개선, 문제 해결에 대한 대화에서 멀어지기 쉽다.
4. 약점 집착에서 강점 활용으로
일반적으로 조직 변화 프로세스는 문제 진단으로부터 시작된다. 조직에서 잘 작동되지 않는 요소를 찾아내서 개선하는 식이다. 조직 변화의 또 다른 접근인 강점 탐구(Appreciative Inquiry)는 그 반대를 취한다. 조직의 취약점이 아닌 강점을 발굴하여 이것을 변화의 추진력과 전략으로 활용한다. 따라서 강점 탐구 접근에서는 “우리 조직의 문제는 무엇인가요?”라는 질문은 찾아볼 수 없다. 반대로 “조직에서 경험한 최고의 순간은 언제인가요? 그 경험을 만들 수 있었던 마음가짐, 스킬, 가치는 무엇인가요?” 와 같이 성공 요인, 강점을 찾아내기 위한 질문들이 사용된다.
강점 탐구의 창시자는 데이비드 쿠퍼라이더(David Cooperrider)이다. 그는 조직행동학을 연구하던 박사과정 당시 지도 교수와 함께 조직진단 프로젝트를 수행했는데, 문제 진단 중심의 전통적인 컨설팅 기법이 조직에 부정적인 영향을 미친다고 생각하게 되었다. 그래서 하나의 실험을 설계했는데, 한 팀에는 문제, 약점 중심의 질문을 하고, 다른 팀에는 강점 중심의 질문을 하여 이것이 조직원들에게 어떤 영향을 끼치는지 확인하였다. 실험 결과, 조직의 문제, 약점에 대해 질문받는 조직원들은 조직에 대해 매우 부정적인 생각을 하고 있었고, 조직의 강점에 대해 질문받은 조직원들은 조직을 매우 긍정적으로 바라본다는 것을 발견하였다.
이것은 우리의 일상적인 대화에서도 쉽게 발견된다. 누군가 자신의 약점을 말하면 “지적당했다”, “혼났다”라고 생각하고, 부정적인 기분에 휩싸이게 된다. 그러나 강점은 “지적당했다”라고 표현하지 않는다. 오히려 “칭찬받았다”, “인정받았다”라고 인식하고 긍정적인 기분을 느끼기 된다.
오른손 잡이인 사람에게 양손을 쓸 수 있으면 더 좋다는 이유로 왼손잡이가 되라고 요구했다고 가정해보자. 그 요구를 받은 사람은 왼손의 능숙도를 끌어올리기 위해 연습하다 보니까 이미 능숙한 오른손은 잘 활용하지 못하게 된다. 왼손의 능숙도는 빠르게 올라가지 않고, 이 과정에서 스트레스만 빠르게 얻게 된다. 약점 개선을 요청하는 사람들은 “이것만 개선하면” 역량이 확장될 것이라고 가정한다. 마치 오른손잡이가 왼손도 쓸 수 있으면 좋다고 생각하는 것 처럼 말이다. 물론 왼손까지 쓸 수 있으면 좋다. 그런데 오른손으로 얼마나 정교한 작업을 할 수 있는지 알아봐주고 그 손으로 더 잘 할 수 있는 다른 일을 찾아 그 역량을 더 발휘할 수 있도록 지원해주는 것이 어떨까? 아래 대화처럼 말이다.
[출처: The Fallacy of Giving Advice, Organizational Dynamics]