효과적 피드백, YES-TAS 원리를 안다면 피드백이 드디어 자산이 된다

*본 글은 총 5부작으로 매주 업데이트될 예정입니다. 오늘은 3부를 공개합니다.

피드백 전성 시대가 온다 – 오늘도 망설이는 리더를 위한 원리 기반 피드백 레시피 

1부. (관점론) 피드백 포기 선언? 두려움을 알면 빛이 보인다
2부. (원리론1) 깨끗한 피드백, BUS 원리만 알아도 피드백은 살아 숨쉬기 시작한다
3부. (원리론2) 효과적 피드백, YES-TAS 원리를 안다면 피드백이 드디어 자산이 된다
4부. (스킬론) 새 관점에 새로 담는 새 피드백 핵심 스킬
5부. (확산론) 개인기를 넘어 피드백 활성 조직으로 디자인하라

이 글은 조직 현장에서, 피드백이 목에 걸려 망설이다 기회를 놓치고 있는 수많은 리더들을 위한 위로와 응원의 글입니다. 더불어, HRer들의 고민을 함께 모색해보는 글이기도 합니다. 현학적이고 남의 집 이야기 같은 심리학 실험 통계를 근거로 기름 덧칠을 하기 보다는, 변화하는 현장 상황에서 리더들이 언제든 응용 가능하도록 쉬운 근본 원리를 찾아보고 매회 마지막에 ‘금방 배워 바로 써먹는’ 금배바써 레시피를 엄선하여 첨부드립니다. 다만, 이 레시피는 본문의 원리를 이해해야만 맛있게 써 먹을 수 있습니다. 1부에서부터 차례로 읽으시면 이 글을 활용하는데 더 큰 도움이 됩니다.

 생텍쥐페리의 소설 <어린왕자>에서, 어린 왕자는 불시착한 비행사를 처음 만나자마자 양을 한 마리 그려 달라고 합니다. 그림을 제법 그렸던 비행사는 이런 저런 구체적인 모양의 양들을 그려주지만, 어린 왕자는 여러 이유를 대며 마음에 들어 하지 않습니다. 결국 비행사는 구멍이 3개 난 박스를 하나 그려주며 “네가 갖고 싶어하는 양이 여기에 들어 있어” 라고 말합니다. 어린 왕자는 표정이 밝아지며 무척 좋아합니다. 무슨 일이 벌어진 걸까요? 모호했지만 자신의 내면에 있었던 ‘갖고 싶은 양’의 모습을 자기의 시각으로, 자신의 방식으로 이해하고 받아들일 수 있는 여지와 틀이 생긴 겁니다. 덕분에 어린 왕자는 박스 안에 있는 자기 양의 크기도, 잠이 든 모습도 아주 구체적으로 이미지화까지 합니다. Host 본인의 눈과 입으로 원하는 지향점을 그리고 그 관점에서 조망하지 못한 피드백 주제는 여전히 일방적인 채찍이며, 피드백 ‘생존지대’로 옮겨 가지 못합니다.

[그림 1] intoBe 피드백 효과성 모델

3부에서는 피드백 효과성 모델 전체를 조감하면서 ‘내적연결’과 ‘습관연결’이라는 영역을 통해 피드백의 본질과 원리에 대해서 조금 더 깊이 들어가보려고 합니다. 우리가 ‘피드백’이란 주제를 다루고 있지만, 이 피드백 효과성 모델은 비즈니스 현장에서 일어나는 대부분의 업무 대화, 코칭 대화, 육성을 위한 대화 등 다소 진지한 대화라면 모두 접목될 수 있습니다. 즉, 모델의 쓰임새와 효과가 매우 넓고 강력한 원리를 담고 있으니 가슴에 한 줄 남겨 놓으시면 당신은 스스로 편안함 속에서도 효과성 높은 대화를 하고 있는 자신을 발견할 수 있을 것입니다.

인간의 계속 반복되면서도, 후유증도 큰 실수가 있다면 ‘남을 바꿀 수 있다’고 믿는 것일 겁니다. 소통의 실패는 대부분은 이 비상식적 신념에서 나오는 것 같습니다. 나로 인해 남이 바뀐 것에 성공하신 분 있나요? 설사 그렇게 보였어도 나로 인함이라는 착각일까요, 아니면 어떤 다른 요소가 작동되어 그 분 스스로가 선택한 결과였을까요?

이 상식을 감안한다면, 내가 할 수 있는 일은 최대 3가지 정도로 예상됩니다. ① 남이 아닌 나를 바꾸는 것 ② 앞에 있는 이 사람에게 의미 있는 초대를 해보는 것 ③ 주변 환경을 바꾸어 조성해주는 것. 어떠세요? ‘저 사람을 바꾸어야 하는데’ 라는 강박에 노심초사 애끓는 것 보다 훨씬 접근하기 쉬워졌죠? 할 수 없는 것에 끙끙 대기 보다, ‘할 수 있는 것이 무엇인지 알고 지금 시도하는 것’ 그것이 현명한 사람의 행동 방식이자, 가장 용기 있는 리더의 행동이겠지요.

피드백이 호스트의 개인 역사 속으로 들어오는 과정 – YES

인간 안에는 누구나 두 가지의 대표적인 욕구가 묘하게 공존합니다. 하나는 나의 이 모습 그대로 수용되고 이해되기를 바라는 욕구(ⓐ), 다른 하나는 내 틀을 깨고 변화시켜 성장하고 성과를 만들고자 하는 욕구(ⓑ)입니다. 이 두 가지 욕구는 피드백에 저항하는 모습으로 본인을 보호하려고 하면서도 한편으로는 성장에 도움이 되는 포인트를 찾기 위해 자기 돈을 내고서라도 피드백을 구하는 시도를 하기도 합니다. 피드백을 나누려는 리더의 입장에서 ⓑ 욕구는 정말 기쁜 소식이 아닐 수 없습니다.

ⓐ와 ⓑ가 자칫 상반된 욕구로 보일 수 있으나 ⓐ는 ‘더 안정된 생존과 소속될 가능성 있는 가치 있는 존재’를 지향하고, ⓑ는 ‘더 의미있는 영향력을 끼치는 가치 있는 존재’를 지향합니다. 결국 ‘가치 있는 존재’ 지향성으로 통합되며 실제로도 상호 선순환을 통해서만 두 욕구가 점진적으로 더욱 충족될 수 있음을 여러분도 직감하실 겁니다.

[그림 2] 외면 → 외면&내면 → 내면화 과정 (이미지출처: pixabay)

‘BUS’ 단계를 통해 후원자(리더)와 Host(팀원) 간의 미닫이 문을 옆으로 열어제껴 ‘상호연결’이 이루어지며 ⓐ 욕구를 반영하는 것이라면, ‘YES’ 단계에서는 피드백이 생존지대로 올라갈 수 있는 핵심 요소 한가지를 더 얻는 단계로서 Host 내면에서의 ‘내적연결’을 도와 ⓑ의 욕구에 진입하는 과정입니다. ‘BUS’ 단계가 피드백을 나누려는 외부 주체(예: 리더)에 무게 중심이 있다면, 그 무게 중심은 결국 피드백 활용 주체인 Host로 넘어가는 과정, 즉 TAS 단계([그림 1] 참조)까지 점차 옮겨 가야 되는데요. 그 화학적 변화가 진행되는 중간 과정이 바로 ‘내적연결’ 단계입니다. ‘남이 던진 이야기’에서 ‘나의 이야기’로 전환되는 시점인 것이지요. 정리하면, 내적연결 영역은 ① 해당 피드백 주제 관련 당신(Host)이 지향하는 목표 발견하기 → ② 그 목표 대비 현재의 상황(모습)이 효과적 상황인지 리뷰 → ③ 후원자(리더)와 Host(팀원,주체)가 함께 방안을 찾아보기 과정으로 구성됩니다.

‘효과성 관점’만이 내적연결과 이슈 해결을 시작할 수 있다

YES 영역을 명확히 이해하고 자연스럽게 활용을 하기 위해서는 ‘효과성 관점’을 이해하시면 도움이 됩니다. 2부에서 모든 문제 해결의 시작은 분리 후 조망이라고 말씀드렸는데요. 문제가 일어난 그 판에서 분리되어,  그 판을 멀리서 조망할 때 비로소 문제 해결이 시작될 수 있음을 강조했습니다. 만약 뭔가 불편함을 느끼면서도 진척없이 오랫동안 허우적거리는 느낌이 있다면 그 판에 아직 당신이 딱 붙어 연합되어 있는 상태라고 보면 거의 맞을 것입니다.

피드백의 과정에서는 리더인 나도 판에서 벗어나 발코니에 올라서서 판을 봄과 동시에 이 이슈의 주체인 우리 팀원(Host)도 이 발코니에 ‘초대하는 과정’이 필요합니다. 그것이 바로 YES 과정입니다. 여기서 중요한 것은 발코니에 함께 서서 ‘어떤 관점으로 아랫층의 판을 보게 할 것인가’ 입니다. 예를 들어, IT 직무에서 함께 일하고 있는 개발자들로부터 불만의 목소리를 듣고 있는 기획자(예: 프로그램 개발 관련한 변화 상황 정보를 개발자들에게 수시로 알려주지 않아 일을 두 번 하게 만드는 경우가 잦다는 불만)가 있다고 생각해 보시지요. 당신은 그 프로젝트 팀의 팀장이고, 그 기획자에게 주변에서 들려오는 불만 상황에 대해 피드백을 진지하게 나누고 싶습니다. 그런 상황에서 그런 불만이 있다는 이야기를 들은 기획자는 보통 아래 두 가지 유형 중 하나의 반응을 보입니다.

시시비비 관점의 반응

• 그러는 당신들은 어떻고? (피장파장 관점)
• 나도 억울해 (희생자 관점)
• 내 논리가 맞는데 (옳고 그름 관점)
• 당신들이 나한테 이러면 안되지 (배신감 관점)
• 난 그런 의도가 아니었는데(의도 무죄 관점)

이 관점 안에 Host나 내(리더)가 서 있다면, 피드백의 내용은 서로 구차 해지고 무조건 파행의 길로 가게 됩니다.

효과성 관점의 반응

• 원래 어떤 프로젝트를 만들려고 했지?(지향점 관점)
• 지금 어떤 증상들이 일어나고 있나?(증상 관점)
• 지금 이 증상은 내 지향점 대비 어떤 의미(얼마나 효과적인가)의 신호일까?(신호 관점)
• 지금 바꿀 수 있는 것과 없는 것은?(해결지향 관점)
• 효과성을 높이기 위해 반 걸음이라도 나간다면? (행동지향 관점)

이 관점은 주변의 증상들에서 분리되어 조망하며 해결안을 찾아 반 걸음이라도 나갈 수 있게 합니다. 이 효과성 관점을 염두에 두고 YES 기법을 통해 어떻게 이 발코니로 초대할 것인지를 이제 함께 고민해 보시지요. 모델 문구나 순서에 집착하지는 마세요. 원리를 이해하고 상황에 맞게 충분히 응용하세요.

Yourself : 당신 자신의 지향점 발견

🔍 의미
피드백의 주제와 관련하여 중장기/거시적 관점에서 팀원(Host)의 지향점을 명료하게 찾아보기

💡 활용 가능한 Tip (질문, 코멘트 예시)

• 김차장. 프로젝트 PM을 맡았는데, 함께 일한 동료들한테 어떤 PM으로 기억에 남으면 좋을 것 같아?
• 이 보고서를 경영진이 보면서 어떤 느낌을 받았으면 좋겠어?
• 이번 프로젝트 과정에서 후배들에게 무엇을 남기게 하고 싶어?
• 이번 행사가 외부 고객들과 내부 참여 직원들에게 어떤 영향을 끼치면 김차장 스스로 좋을 것 같아?
• 이번 과업은 우리 본부 신사업에 상징적인 000한 의미가 있다고 생각해. 김차장에게는 어떤 의미로 보여?
• 이 과업을 진행하면서 김차장이 했기 때문에 특별히 차별화되는 점을 만들고 싶다면?

✔️ 유의 사항
조직장으로서 관련 이슈가 얼마나 중요한 지를 이야기할 수는 있으나, 핵심이 되어서는 안됩니다. 중요한 것은 김차장의 관점에서 성장 본능을 기반으로 고민할 수 있게 초대하는 것입니다. 조직 및 조직장 입장에서의 중요성을 소화, 통합하여 본인의 목소리로 표현하게 돕는 것이 중요합니다.

Effectiveness : 지향점 대비 효과성 리뷰

🔍 의미
본인의 지향점(목표 등) 대비, 현재 벌어지고 있는 이 증상들이 ‘얼마나 효과적임을 나타내는 신호일까’ 를 생각해 보기

💡 활용 가능한 Tip (질문, 코멘트 예시)

• 요즘 프로젝트 관련해서 주변에서 어떤 사안들이 벌어지고 있는 것 같아?
• 함께 일하는 개발자들이 프로젝트 진행 과정에서 000한 생각들을 가지고 있는 것 같던데, 이런 현상은 어떤 신호라고 보여?
• 그런 신호가 김차장이 원래 만들고자 했던 아웃풋에 어떤 파급효과가 있을 것 같아?
• 이런 상황이나 증상들이 앞으로 6개월 정도 지속된다면 어떤 모습으로 흘러갈 것으로 예상돼?
• 진실로 원하는 모습과는 어떻게 다른 것 같아? 10점 만점으로 매겨 본다면 몇 점 정도인 것 같아?

✔️ 유의 사항
특히 사람이나 환경과 얽힌 이슈일수록, 사람이라면 당연히 발코니에서 내려가 1층의 그 문제의 판에서 억울함을 호소하고 싶은 욕구가 생길 겁니다. 따라서, 지속적으로 분리하여 멀리서 바라볼 수 있게 도와야 합니다. ‘신호’, ‘증상’, ‘파급효과’, ‘점수’ 등의 용어가 작지만 그런 관점을 유지시키는 데 큰 도움을 줍니다. BUS 모델에서의 ‘같은 것’을 말하기 위한 ‘명견법’(2부)을 함께 사용하세요.

Seek together : 함께 더 찾아 보기

🔍 의미
지향점으로 가는 효과성을 높이기 위해 핵심 원인과 해결 방안을 다각적으로 함께 찾아 보기

💡 활용 가능한 Tip (질문, 코멘트 예시)

• 김차장. 지금 프로젝트가 좀 지연되고 있는 것 같아. 무엇이 진척을 좀 어렵게 만드는 것 같아?
• 지금부터 이런 증상들이 벌어지고 있는 원인을 함께 찾아 볼까? 그런 다음 해결안도 한번 생각해 보자고.
• 내(리더)가 환경이나 분위기를 잘 조성하지 못해서 발생된 부분도 있을까?
• 내가 어떤 점을 지원하면 이 이슈가 보다 효과적으로 전환될 수 있을까?
• 해결을 위해서 우리가 당장 바꿀 수 있는 것과 바꿀 수 없는 것을 일단 한번 구분해볼까?

[그림 3] 주제 관련 다각적 원인 발견법 활용 예시

이 방법을 적용할 때 [그림 3]의 양식을 활용하여 다각적인 시각에서 원인을 찾아보는 것이 중요합니다. 예를 들어 최근 들어 점점 더 냉소적이고 수동적인 모습을 보이는 홍길동 과장과 피드백을 나누는 과정에서 접근 가능한 원인을 단지 ‘개인적 불성실, 번아웃, 가정사’ 등으로만 협소하게 판단하지 않고 ‘외부(환경/제도/시스템) – 내부(내면/정서)’ 측면과, ‘그룹 – 개인‘ 측면을 펼쳐 놓고 원인을 파악하면, 개인에 대한 공격이 아니라 실제 판 전체를 보면서 해결안 중심의 방안을 같은 편의 입장에서 찾아 나갈 수 있습니다.

✔️ 유의 사항
BUS 모델의 ‘같은 편’의 진면목이 나오는 대목이기도 합니다. 급한 마음에 내(리더)가 먼저 해법을 제시해 버리거나, 갈등 관계에 있는 누군가를 두둔 또는 비난하여 사안을 협소하고 구차하게 만들지는 말아 주세요. 팀원의 흔들리는 감정에 충분히 공감하면서도, 현 사안과 분리된 관점을 Host도 나(리더)도 분명하게 견지해야 합니다. 또한, [그림 3] 예시에서 보이듯이, 한 가운데 있는 ‘리더 자신이 조직 내 발생되는 모든 이슈의 원인’이 될 수 있음을 잊지 말아야 하며 상대에게도 반드시 물어봐서 Host의 생각을 알아야 이해관계자 피드백의 늪에서 나올 수 있습니다.

피드백이 호스트의 행동으로 실제화 되는 과정 – TAS

내적연결 단계에서 YES 기법을 통해 Host에 1차적 내면화가 되었다면, ‘습관연결’ 은 TAS 기법을 통해 실제 행동 변화를 만들어 가는 깊은 내면화(체화) 단계입니다. 이제 피드백 무게 중심의 대부분이 Host쪽으로 넘어오게 된 상황입니다.

Thank Cue! : 신호에 의미 부여하기

‘이미 드러난 것은 가장 좋은 것이다’라는 말이 있습니다. 마지막 직전까지도 증상을 드러내지 않는 종양보다 초기에 통증이나 피부의 변화로 신호를 주는 종양이 나중에는 고마운 이유일 것입니다. 그러나 더 중요한 것은 일상 속에서 시도때도 없이 찾아오는 ‘숨이 컥 막힐 듯한 어떤 자극’이 내게 온 그 순간 ‘어떻게 반응 할지’입니다. 사건에 한번 휩싸이게(연합) 되면, 많은 사람들은 헤어나오지 못하고 두번째 화살을 쏘기 시작합니다. 결국은 자신에게 돌아오는 화살들이지요.

이 세상의 모든 지혜는 ‘사물에 어떤 이름을 붙이느냐’로부터 시작됩니다. 일상에서 습관처럼 활용할 수 있는 ‘이끔톡’이라는 tip을 하나 공유드립니다. 생각 보다 빠르게 말이 반응하게 만들어 보세요. 작은 본능화된 습관이 인생을 바꾸게 도울 것입니다. 나에게 어떤 자극(예: 출근 버스를 눈 앞에서 놓쳤거나, 바쁜 와중에 함께 일할 동료가 코로나에 걸렸을 때 등)이 왔을 때 바로 이렇게 속으로 외쳐 보세요. 땡큐! (단, Thank you가 아니라, Thank Cue!임) 그 의미는 ‘신호야! 알려줘서 고마워!’라는 의미입니다.

무조건 긍정적으로 생각하라는 설탕 맛의 허망한 기법은 절대 아닙니다. (무언가를) 알려줘서 고마워! 다음에 그 ‘신호의 의미(이 신호는 나에게 또는 이 프로젝트에 어떤 의미일까?)’를 찾아보는 겁니다. 발생하는 현상에서 즉각적인 분리를 돕고, 효과성 관점에서 사안을 바라볼 수 있게 돕습니다. 그리고 한 단계 더 나간다면, 이 신호에 나름대로의 이름을 붙여 보는 겁니다. 예를 들어, 함께 급하게 일할 동료가 코로나에 걸렸다면 ‘업무 리스크 사전 대비 철저’, 또는 ‘나와 동료의 건강도 관리하기’ 등의 이름을 붙일 수도 있겠지요. 이제 증상을 신호로 보고, 의미부여 하며, 이름을 붙일 수 있다면 당신은 이제 ‘자기 경영’을 하고 있는 분입니다. 리더가 Host와 피드백을 나누고 있는 상황이라면 Host가 정의하는 이 신호/이슈에 대한 의미(또는 이름)을 찾아 보는 것도 좋은 방법입니다.

Action Plan : 실행 계획 설정

피드백의 목적은 현상 인식이 아니라, 행동의 변화를 통한 자산화를 돕는 것입니다. 이를 위해서는 반드시 피드백을 나눈 이후에 대한 실행 계획이 수반되어야 합니다. 실행 계획은 Host 개인의 노력을 통해서 변화/실행할 수 있는 영역의 계획(ⓐ)과 주변의 자원을 활용하여 환경 조성을 통해 변화/실행할 수 있는 영역의 계획(ⓑ) 두 가지 측면을 포함하여 설정하기를 권장합니다. 

지금까지는 주로 ⓐ영역에 초점을 맞추었을 것입니다. 이는 자칫 잘못하면 BUS 기법 이전으로 퇴화하게 만들 수 있습니다. 그 개인만의 개선과 변화를 강요하는 피드백 분위기로 말입니다. 대부분의 조직 내의 이슈는 특정 개인의 잘못만으로 발생되지는 않습니다. 상호작용 상의 비효율 및 왜곡이나 시스템적 이슈가 반드시 연결되어 있습니다. 그래서 ⓑ영역이 더 중요해집니다. 이는 리더가 많이 지원을 해주거나, 역할을 해줘야 할 영역입니다. 예를 들어, 갈등 관계에 있는 유관부서와의 소통 채널을 만들거나, 업무 프로세스 기준을 명확히 서로 조율하여 정립하는 것 등이 여기에 해당됩니다.

Sustainable system : 습관 환경 조성

한 두번의 시도로 행동은 체화 되지 않고 영향력을 미미하며, 대부분 피드백 이전으로 회귀할 가능성은 높아집니다. 그래서 변화한 어떤 행동이나 상황/관계/분위기가 습관화가 되도록 환경을 만드는 부분이 매우 중요합니다. 조직 내의 행동설계는 개개인의 성실함이나 의지에 의존하지 않고 환경에 의해 상당 부분의 행동이 지속되도록 돕는 과정입니다. 이 부분에 대해서는 5부에서 좀더 다룰 예정으로 여기서는 다음 문장으로 중요성만 말씀드리도록 하겠습니다. ‘당신의 잠재력을 철저하게 믿어라. 다만, 당신의 의지는 절대로 믿지 마라’

피드백은 주는 게 아니라고 강조 드렸습니다. 더더군다나 피드백은 주고 끝나는 것이 아닙니다. 특히 진지한 피드백일수록 피드백을 나누는 것은 첫 단추일 뿐입니다.

‘내적 연결’과 ‘습관 연결’ 영역에 대해 여러분과 나눔으로써 1,2부에 이어 피드백 효과성 모델 전체를 조망하게 되었습니다. 이제 봉준호 감독의 말을 재응용한 명언 하나 나누며 4부를 기약하겠습니다. “가장 개인적인 것이 가장 영향력 있는 것이다”

1부: 피드백 포기 선언? 두려움을 알면 빛이 보인다
2부: 깨끗한 피드백, BUS 원리만 알아도 피드백은 살아 숨쉬기 시작한다
4부: 새 관점에 새로 담는 새 피드백 핵심 스킬

이번 글의 <금배바써 레시피>입니다. 현장에서 바로 실행해 보세요!

*본 글에 실린 모든 모델 및 방법론은 저작권에 의해 보호되므로, 상업적 용도로는 사용이 불가합니다.