사전에서는 마이크로 매니저를 “과도한 통제나 세부 사항에 지나치게 주의를 기울이는”, “ 작은 세부 사항을 포함하여 상황의 모든 부분을 통제”하려는 사람이라고 정의한다. 마이크로 매니저와 관련하여 인터넷에서 상위 검색되는 글들은 이들을 “직원을 신뢰하지 못하고”, “불안이 높고”, “통제 욕구가 높은” 사람으로 묘사한다. 즉, 부정적 성향, 의도를 가지고 팀원의 성장을 저해하고 팀 성과를 가로막는 사람으로 묘사되는 것이다.
하지만 리더십 전문가인 줄리아 밀너 교수는 “모든 마이크로 매니저가 악의적인 것은 아니다”라고 말한다. 밀너 교수는 더 나은 코칭 방법을 찾기 위해 다양한 산업과 문화권의 리더십 교육에 참여하여 이들의 대화를 비디오로 촬영하여 분석하였다. 1,500개 이상의 비디오를 분석하면서 밀너 교수는 리더들이 좋은 코치가 되고자 하는 마음에 마이크로 매니징에 빠지는 것을 발견하게 되었다. 그녀는 이들을 기존의 마이크로 매니저와 구분하기 위해 “동기부여형 마이크로 매니저(The motivational micromanager)라고 지칭한다.
동기부여형 마이크로 매니저는 좋은 의도를 가지고 있으며, 팀으로부터 최고의 성과를 이끌어 내려 한다. 그러나 이런 마음은 의도치 않게 구성원들을 통제하는 행동으로 이어진다. 예를 들면, 구성원을 성장시키고자 하는 욕구는 “이렇게 해보는 건 어때요?”, “저렇게 할 수 있지 않나요?”, “이걸 한 다음에 저걸 해보세요” 등 조언을 늘어 놓게 되는 것이다. 이들은 구성원을 돕고, 성장시키겠다는 좋은 의도로 “조언”을 한 것이기 때문에 자신이 마이크로 매니징을 하고 있다는 것을 알아차리지 못한다. 밀너 교수는 동기부여형 마이크로 매니저의 특성으로 다음을 이야기한다.
- 조언, 정답, 해결책을 직접적으로 준다
- 조언에 대한 열정이 높다
- “이거 해봤어요?”와 같이 주로 닫힌 질문을 한다
- ‘조언할 수 없다면, 아무것도 하지 않는 것이다’라고 생각한다
- 모든 영역에서 자신이 전문가가 되어야 한다고 느낀다
- ‘무슨’ 말을 하고 있는지, 사실에만 집중한다
- 다른 사람의 약점, 개선해야 할 점, 부족한 점에 대해서만 다룬다
동기부여형 마이크로 매니저는 해결책을 직접적으로 주는 경향이 있는데, 밀너 교수는 조언을 바로 전달하기 보다는 잠시 멈추고 지금 이 상황이 자신(리더)의 직접적인 개입이 필요한지 평가해 보라고 말한다. 그리고 긴급 상황이나 당사자가 처음 경험해서 대응책을 알 수 없는 상황이 아니라면 구성원이 답을 찾을 수 있도록 도와주라고 안내한다. 즉, 조언에 대한 열정을 구성원에게 아이디어가 있고 스스로 해결책을 찾을 수 있다고 믿는 데에 쏟아부으라는 것이다.
동기부여형 마이크로 매니저는 도움을 주고 싶은 마음이 강하기 때문에 “이거 해봤어요?” 식의 닫힌 질문을 주로 하게 된다. 이런 질문은 “해봤다”, “안 해봤다” 식의 답변 밖에 이끌어내지 못하고 자칫 검사 받는 듯한 분위기를 자아낼 수 있다. 닫힌 질문 대신, “지금 상황에서 방해가 되는 것은 무엇인가요? 이 장애물을 어떻게 극복할 수 있을까요?” “가장 먼저 무엇부터 하는 게 좋을까요?”와 같은 열린 질문을 하면, 구성원이 상황을 판단하고 나름의 대응책을 마련할 수 있게 도울 수 있다.
여전히 많은 리더들이 무의식적으로 리더라면 완벽해야 하고, 모든 영역에서 전문가가 되어야 한다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 다수의 리더십 워크숍에서 ‘최고의 리더’ 특성을 도출하게 한 내 경험에 의하면 ‘모든 영역에서의 전문가’는 좋은 리더의 특성으로 언급되지 않는다. 오히려 ‘명확한 방향 제시’, ‘팀원 신뢰, 지지’, ‘소통’ 등이 기업의 특성과 상관 없이 공통적으로 많이 꼽힌다.
리더십 트렌드를 살펴 보면, 효과적인 리더십 특성으로 권위적 리더십은 사라지고 지원적 리더십, 임파워링 리더십과 같이 구성원이 효과적으로 일할 수 있도록 지원하는 리더십이 부각되는 추세이다. 구성원에게 도움을 주고자 하는 마음이 강한 동기부여형 마이크로 매니저의 경우 자신의 행동이 ‘정말’ 구성원들이 원하고 도움을 주고는 행동인지 찬찬히 생각해 볼 필요가 있다.
동기부여형 마이크로 매니저에서 ‘마이크로’를 삭제하고 싶은가? 그렇다면 밀너 교수 제안하는 다음 6단계를 실행해 보라.
1단계: 체크인
“나는 마이크로 매니저가 아니야”라고 바로 부인하지 말고 “지금 내가 동기부여형 마이크로 매니징을 하고 있는 것은 아닐까?” 바쁜 일상이라도 잠시 시간을 내어 자신의 행동을 반추하는 시간을 가져라. 동시에 밀너 교수는 “시대가 변했고 끊임없이 변화하고 있으므로 더 이상 모든 것에 대해 전문가가 될 수 없으며 이를 위해 노력할 필요도 없다는 사실을 인정”하는 것이 필요하다고 말한다.
2단계: 정상적인 것으로 받아들이기
앞서 설명한 바와 같이 동기부여형 매니크로 매니저는 좋은 의도에서 무심코 과도한 통제 행동을 한다. 따라서 자신이 마이크로 매니징을 하고 있었다는 사실은 이들에게 심리적 위협으로 작용할 수 있다. 밀너 교수는 이 때 한 쪽으로 치우치지 말고 객관적으로 상황을 인식하라고 말한다. 즉, “내가 나쁜 리더였다니”라고 자책하기 보다는 “팀원을 도와주겠다는 마음이 과도한 조언으로 표현되고, 팀원으로 하여금 간섭이 많다고 느끼게 했겠구나”라고 있는 그대로 받아들이라는 것이다. 자신의 행동의 비효과성을 알아차리면 되지 자신의 선한 의도까지 폄훼할 필요는 없다.
3단계: 조사하기
현실을 인식하고 난 다음에는 ‘성과에 도움 주기 위해 자신이 ‘더’ 해야 할 것과 ‘덜’ 해야 할 것에 대해 스스로 관찰하고, 동료, 팀원들에게 피드백을 구하라. 즉, 자신이 마이크로 매니징을 한다는 사실에 모든 행동을 중단하는 것이 아니라 좋은 것은 남기고 버려야 할 것들만 버리라는 것이다. 자신의 강점과 비효과적인 측면을 알면 더 나은 행동 계획을 수립할 수 있다.
4단계: 실행하기
밀너 교수는 한 번에 모든 것을 바꾸려 하지 말고, 단계적으로 하나씩 시도하고 적용해 나가라고 말한다. 팀원에게 힘을 실어 주는 스킬은 지식을 습득하는 것으로 발현되는 것이 아니라 연습이 필요하다는 점을 인지할 필요가 있다. 처음부터 완벽해지려고 하지 말고, 자신이 보고 배울 수 있는 롤모델을 찾고 코칭 스킬을 하나씩 연습하면서 더 나아지는 것을 목표로 삼으라는 것이다.
5단계: 실수를 재정의하기
팀장들과 이야기를 나누다 보면, 효과적인 리더십이라고 배운 특정 행동을 팀원에게 실천한 후 기대한 결과가 나오지 않으면 실패로 치부하는 경향이 있다. 예를 들어, 한 팀장은 팀원에게 긍정 피드백을 전달하였는데 그가 이것을 비꼬는 의미로 받아들이자 그 후로는 긍정 피드백 주는 것을 피하게 되었다고 밝혔다. 밀너 교수는 하나의 시도를 실패로 단정 짓기 보다는, 시도하고, 분석하고, 적용하는 방식을 통해 무엇이, 어느 상황에서 효과적이고 효과적이지 않은지 시도하고 배워 나가라고 말한다.
6단계: 지원하기
간혹 구성원의 자율성을 존중하는 차원에서 개입을 최소화하는 경우를 본다. 그러나 구성원에게 힘을 실어 준다는 것은 리더가 아무것도 하지 않는 것을 의미하지 않는다. 일을 하는데 장애물은 없는지, 어떻게 대응하면 좋을지 묻고 팀원이 답을 찾지 못한다면 도와주어야 할 것이다. 아울러 밀너 교수는 ‘팀원’을 위한 지원 못지 않게 리더 ‘자신’을 위한 지원 네트워크를 구축하는 것이 중요하다고 강조한다. 리더 자신이 살아남는 데 급급한 생존 모드에 있다면 누군가를 지원할 여력이 없다는 것은 자명하기 때문이다.
자신이 혹은 주변 리더가 동기부여형 마이크로 매니저인 것을 깨닫고 낙담하지 않기를 바란다. 밀너 교수에 의하면, 이들은 좋은 의도를 가지고 있기 때문에 자신의 행동을 수정하는 데에 열려 있고, 그로 인해 약간의 지원만 받아도 진정한 임파워링 스킬을 훌륭하게 발휘하고 리더십 변화를 선도하는 롤 모델이 될 수 있다.