조직 변화의 함정: 실패를 피하는 8가지 방법

조직 변화의 주기가 점점 더 짧아지고 있다. 변화하는 외부 환경에 대응하기 위해, 내부 효과성을 높이기 위해 조직 구조, 성과제도를 포함한 조직 운영 방식을 빠르게 변경해 나간다. 조직에서 추진하는 변화 과제의 결과는 어떨까? 아쉽게도 변화 성공률은 그다지 높지 않다. 조직 변화를 추진한 기업을 조사한 CEB의 연구에 따르면, 조직 변화의 성공률은 34%에 불과했고, 실패율은 50%, 나머지 16%는 혼재된 결과를 얻었다고 밝혔다.

연구자들은 성공적인 조직 변화를 이끌기 위한 방법을 단계별로 제안하기도 한다. 대표적인 것이 존 코터(John P. Kotter) 교수의 8단계 변화 모형이다. 기업 변화를 연구한 코터 교수는 조직 변화를 실패하는 기업들의 특징을 발견하게 된다. ‘과도한 자만심을 그대로 방치함’, ‘강력한 변화선도팀이 없음’, ‘비전의 중요성을 과소평가하거나 인식하지 못함’, ‘비전을 충분히 전파시키지 못하여 공감대 형성에 실패함’, ‘비전 전파에 방해가 되는 요인을 제거하지 못함’, ‘단기적인 성공 사례를 만들어 내지 못함’, ‘샴페인을 너무 일찍 터트림’, ‘경영혁신을 조직문화로 숭화시키지 못함’의 8가지 실수가 조직 변화를 실패로 이끈다는 것이다. 여기에서 ‘과도한 자만심’이란 변화 필요성에 대한 전사적인 공감대 확보 없이 ‘일단 시작하면’, ‘밀어부치면’ 될 것이라고 믿는 안일함을 의미한다.

이러한 8가지 실수는 8단계의 성공 전략으로 연계된다.

[출처: 기업이 원하는 변화의 리더, 존 코터]

이러한 변화 모형은 ‘실행’의 관점에서 성공적인 변화를 위해 무엇을 해야 하는가에 초점을 맞춘다. 반면, 조직 변화를 경험하는 직원들의 ‘인식 변화’에 집중하는 연구자도 있다. 린 이사벨라(Lynn A. Isabella) 교수는 한 금융 서비스 기관의 관리자 40명을 대상으로 5년간 겪은 조직 변화에 대해 심층 인터뷰를 실시하였다. 그리고 그것을 바탕으로 조직 변화가 진행되는 동안 직원들이 어떻게 상황을 인식하고 해석하는지 예상(Anticipation), 확인(Confirmation), 정점(Culmination), 결과(Aftermath) 4단계를 제시하였다. 사례 기업에서 5년 동안 발생한 주요 변화 사건으로는 인수, 신임 사장 부임, 품질 강화 전략, 회사 이전 다섯 가지가 추출되었다.

예상(Anticipation)

예상 단계에서는 조직에 나도는 루머나 파편적인 정보를 모아 나름대로 상황을 파악하려는 시도가 일어난다. 이사벨라 교수가 연구한 사례 기업에서는 이 단계에서 회사 매각 가능성에 대한 추측, 인수 후 경영진이 다 해고될 것이라는 루머 등 확인되지 않은 정보들이 유통되며, 직원들은 그 정보들을 바탕으로 이런 저런 추측을 하고, 그 결과 근거없는 풍문이 조직에 떠돌아 다닌다는 것을 확인할 수 있었다.

인간은 환경으로부터 정보를 수집하여 대응 전략을 수립하고 실행하면서 생존해 나간다. 상황에 대한 지식과 대응력은 “이 상황을 잘 헤쳐 나갈 수 있다”라는 통제감과 효능감을 높인다. 반면, “지금 상황이 어떻게 흘러가는 거야?” 와 같은 예측 불가능성은 인간의 불안을 높인다. 그로 인해 사람들은 통제감과 효능감을 회복하기 위해 불완전하고 부정확한 정보라 할지라도 환경으로부터 가용한 정보로 수집하고, 그것을 바탕으로 앞으로 일어날 상황을 예측하려고 한다.

따라서 조직 변화를 추진하는 기업들은 직원들의 불안을 방치해서는 안된다. 이것이 루머와 같이 부정확한 정보 확산의 씨앗이 되기 때문이다. 물론 모든 의사결정의 진행 과정을 직원들에게 중계할 수는 없다. 다만, 의사결정이 완료된 후에는 빠르고, 광범위하게 결정 내용을 소통하는 것이 잘못된 정보의 확산과 불필요한 불안, 사기 저하를 막을 수 있다.

코터 교수가 말한 위기감 조성(1단계)은 조직이 당면한 현실과 이를 바탕으로 변화 필요성을 설득하는 것으로, 직원들에게 공식적인 채널을 통해 사실 정보를 전달함으로써 상황에 대한 정확한 인식을 돕는다고 볼 수 있다.

확인(Confirmation)

확인 단계에서는 일어난 사건을 해석하고 앞으로 일어날 일에 대해 과거 경험을 바탕으로 추론을 한다. 이를테면, 조직 상황을 뉴스에서 본 유사 사례와 비교하며 자신의 운명을 점치거나 자신이 겪은 사례에 근거해서 그와 동일한 일이 일어날 것이라 전망하는 것이다.

직원들의 상황 예측은 행동의 방향을 결정하게 된다. 예를 들어, 기업 인수 후 조직의 성과 개선이 이루어져 더 나은 처우를 받았던 경험이 있는 직원은 조직 변화에 우호적으로 반응할 가능성이 높다. 반면, 정리해고 경험이 있는 직원들은 이직 준비를 하며 조직에서 진행되는 변화 과제에는 관심을 두지 않을 것이다. 띠라서 코터 교수가 강조한 대로 변화 결정 후에는 조직 비전을 명확히 정립하고, 모든 방법을 동원하여 전사적으로 전파하는 것이 필요하다. 그래야 개인의 경험에 기반한 불확실한 추정과 행동 대응이 아니라 조직이 추진하고자 하는 현실적인 계획을 바탕으로 행동을 설계할 수 있기 때문이다.

정점(Culmination)

정점 단계에서는 사건에 대한 자신의 견해를 수정하고, 추정이 아닌 실제 사례에 근거하여 자신의 인지 프레임을 조정한다. 정점 단계는 여러 변화 과제가 추진되고 있는 상황으로, 변화 초기에는 추정이 주로 이루어지지만 이 단계에서는 실제 일어난 일들을 바탕으로 한 사건 해석과 평가가 이루어진다. 이 단계의 한 가지 특징은 직원들이 기존의 규범과 새로운 규범 간에 혼란을 느낀다는 것이다. 예를 들어, 새롭게 추진되는 품질 강화 전략을 위해 자신에게 기대되는 것이 무엇인지, 어떻게 하는 것이 잘 하는 것인지 명확하지 않아 혼란스러워했다.

따라서 이 단계에서는 코터 교수가 제시한 ‘권한위임을 통한 힘 실어주기(5단계)’, ‘단기적 성공 사례 만들기(6단계)’에 집중해야 한다. 성공 사례를 발굴해서 조직에 전파함으로써 새로운 규범이 무엇인지 직원들에게 확인시키고 동기를 부여하는 것이다. 동시에 직원들의 행동 변화를 가로막는 장애물이 무엇인지 지속적으로 규명하여 제도 개선과 캠페인 등을 활용하여 유지되는 규범, 폐기된 규범, 달라진 규범을 반복적으로 제시하여 업무 및 행동 기준을 명확히 해야 할 필요가 있다.

결과(Aftermath)

마지막은 결과 단계이다. 이 단계에서는 변화와 여러 과제들이 조직과 구성원에게 가져온 영향에 대해 더 구체적으로 깨닫게 되며, 변화와 사건이 가져온 이득, 손해 등을 분석하며 확실한 것들을 재확인한다. 한 직원은 “인수된 이후로 보안이 엄청나게 향상되었다는 것을 최근에야 깨닫게 되었다”라고 밝히며, 변화가 가져온 이점을 재평가하기도 하였다.

코터 교수는 변화가 정착된 것으로 보였던 조직이 경영진 교체로 급격히 성과가 무너진 사례를 들며, 문화를 지속시키려는 노력을 중단하는 순간 안착된 것으로 보였던 문화가 금새 무너지는 것을 목격할 것이라고 경고한다. 코터 교수는 “기업문화는 사람들의 행동이 바뀌고 나서, 일정 기간 동안 이 바뀐 행동들로 인해서 집단 전체가 이익을 보고 난 후, 사람들이 이 새로운 행동과 개선된 성과 사이에 어떤 분명한 인과관계가 있다는 것을 알게 된 뒤에야 비로소 바뀐다”라고 말한다. 따라서 새롭게 도입한 행동규범과 이것이 가져오는 성과 관계를 명확히 설명하고, 새로운 규범에 부합하는 인재를 채용, 육성, 승진시킴으로써 변화를 지속시킬 수 있는 체계를 마련해야 한다.