급속한 변화, 높은 불확실성, 극심한 경쟁으로 표상되는 오늘날의 경영환경에서 살아남기 위해서는 기민한 대응, 혁신이 필수적이다. 혁신을 무기로 한 스타트업에 의해 오랫동안 시장 우위를 차지했던 대기업이 대체되거나, 새로운 시장이 창출되는 일이 보다 빈번해지고 있다. 이에 따라 대기업들은 빠른 실행력, 창의·혁신을 조성하기 위해 스타트업 문화를 도입하려고 한다.
GE, 인튜이트를 포함한 많은 대기업들이 적용한 린스타트업(Lean startup) 방법론의 인기는 이러한 배경에서 이해할 수 있다. 린스타트업이란 치밀하게 세운 계획을 바탕으로 완성도 높은 제품을 개발하려고 애쓰는 전통적인 방식과는 달리, 사업에 대한 가정을 실험을 통해 빠르게 검증, 확인해 나감으로써 고객이 원하는 제품에 더 빨리 가까워지는 방식을 말한다.
이미 많은 대기업들이 린스타트업 방법론을 사용하고 있다. 이노베이션 리더의 조사에 따르면, 10억원 이상의 매출을 올리는 대기업의 82.4%는 린스타트업 기법을 사용하고 있는 것으로 나타났다.
“성공적인 성장 시스템을 창출하기 위해서는
린스타트업 방법론뿐만 아니라
벤처 캐피탈의 투자 마인드와 역학이 필요하다”
린스타트업 방법론을 적용하면 규모가 큰 조직도 스타트업처럼 빠르고, 기민하게 운영될 수 있을까? 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에서는 “기업이 성공적인 성장 시스템을 창출하기 위해서는 린스타트업 방법론뿐만 아니라 벤처 캐피탈의 투자 마인드와 역학이 필요하다”고 강조한다. 그리고 이러한 역할을 수행하는 조직을 성장 위원회라고 지칭한다.
고위 임원진으로 구성되는 성장 위원회는 정기적으로 만나서 새로운 성장 전략을 검토, 논의하고 예산을 할당할지 아니면 그 안을 페기할지를 결정하게 된다. 성장 위원회는 벤처 캐피탈 투자자들이 스타트업을 평가할 때 적용하는 기준과 관점을 적용하여 새로운 사업 전략을 발굴하는 역할을 수행한다.
성장 위원회는 큰 조직 내에 스타트업 생태계를 조형해준다. 씨티 글로벌 카드의 CEO 저드 린빌(Jud Linville)은 “성장 위원회는 우리를 스타트업 투자자처럼 생각하게 만들고, 팀에서 알 수 없는 예측을 요구하기 보다는 불완전한 신호와 좋은 답변을 찾게 해줌으로써 큰 기회에 빠르게 대응할 수 있게 하였다”라고 전했다.
성장 위원회를 운영하고 있는 또 다른 기업인 나이키의 혁신부서 부서장 한나 존스(Hannah Jones)는 “선수들에게 더 좋은 지원을 제공할 기회를 찾고, 지속적인 성장을 이끌어내기 위해 성장 위원회를 운영한다”라고 하며, “고객 마찰을 해소하고, 충족되지 않은 소비자 요구를 해결하기 위한 프레임 워크로써 성장 위원회를 사용한다”고 밝혔다.
HBR에서는 성장 위원회가 제대로 운영된다면, 사업 전략을 논의하는데에 새로운 차원을 추가하고 되고, 이를 통해 새로운 전략을 발견하고, 성장시킬 수 있는 토대를 구축할 수 있게 된다고 말한다. 조직 내 성장 위원회를 개설하고 잘 운영하기 위해서는 어떻게 해야 할까? HBR에서는 원활한 성장 위원회 운영을 위해 다음 다섯 가지 원칙을 강조한다.
1. 정기 소집을 해라
성장 위원회는 필요할 때마다 소집되는 것이 아니라 일정한 간격을 두고 정해진 기간 마다 소집되어야 한다. 그리고 회의 개최 시에는 위원회의 모든 구성원이 참석해야 제대로 기능할 수 있다. HBR은 “성장 위원회를 조직하는 최고의 방법은 분기별로 회의를 개최하여 전원이 검토, 논의, 의사결정을 하는 것”이라고 하며, 한 명도 빠짐없이 위원회에 출석하여 논의 과정에 적극적으로 참여하는 것을 강조한다.
2. 다수의 베팅을 고려해라
성장 위원회는 단일 기회가 아닌 포트폴리오에 관심을 기울여야 한다. HBR은 “성장 위원회의 회의는 논리적인 성장 논제를 바탕으로 구축된 다수의 베팅에 초점을 맞추어야 한다. 포트폴리오에 기반해서 실행함으로써, 성장 위원회는 각 기회에서 배운 것을 다른 것에 적용하고, 학습 속도를 최대화할 수 있다. 또한 다양한 기회를 고려하는 것은 성공 기회를 극대화한다”고 설명한다.
3. 적합한 질문을 해라
위원회를 소집하고 일을 진행해감에 따라 각 단계별로 제기되어야 할 질문은 다르지만 혁신 보다는 상업적 가치와 일치해야 한다는 것이 공통적이다. HBR은 “초기 단계에서 제기되어야 할 질문은 ‘확인해야 할 근거는 무엇이고, 어떤 가정을 페기해야 할지’ 와 같이 학습 속도와 비용에 관한 것”이어야 하며, 이 단계에서는 “초기 아이디어에 정량적 측정 지표를 들이대는 것이 아니라 팀이 올바른 방향으로 가고 있는지를 확인”할 수 있는 질문을 던져야 한다고 말한다.
최소 요건 제품(MVP) 단계의 질문은 “고객과 제품 시장 간의 부합도 및 수익성에 관한 것”이어야 하며, “어떤 기계를 만들고 있는지, 고객은 그것을 얼마나 좋아할지, 궁극적으로 조직에 얼마나 가치를 가져올 수 있을지를 평가할 수 있는 질문이어야 한다”고 설명한다. 이 때 중요한 것은 기업 재무 비율에 기반해서 가치를 측정하지 않는 것이다.
4. 전략이 아닌 팀과 문제에 자금을 투자해라
벤처 캐피탈이 스타트업에 자금을 투자한 이후에는 해당 회사가 잘 경영되고 있는지, 맞딱뜨린 문제는 없는지 등 회사가 잘 정착할 수 있게 조력에 집중하는 것처럼 성장 위원회도 팀과 문제해결에 자원을 투자해야 한다. HBR은 “조직에서 임원들이 전략과 그 실행 방법에 대해 고민하는 것과는 달리 성장 위원회는 전략이 아닌 문제와 이를 해결할 팀에 자금을 투자해야 한다”고 말한다. “해결책은 팀이 문제에 대해 더 많이 알게될수록 변화하기 나름”이며, 따라서 “해결책이 아닌 팀과 문제에 집중함으로써 성장을 발견”할 수 있게 된다고 한다.
5. 배우고 빠르게 앞을 향해 가라
성장 위원회는 특정 아이디어에 대한 자금 투자 혹은 투자 중단을 결정하고, 문제를 해결해 나가면서 배움 또한 쌓아가게 된다. HBR은 이 때 배움의 속도가 중요하다고 강조한다. “한 문제 공간에서 다양한 해결책을 평가함으로써 그 공간에 대한 깊은 이해를 하게 되지만, 성장 위원회와 팀이 특정 이슈에 교착되면 배움의 가치가 감소한다”고 하며, “성장 위원회로부터 최고의 가치를 얻기 위해서는 학습 포인트를 발견한 후 더 진행할지 아니면 거기에서 중단할지를 재빠르게 결정하는 것”임을 강조한다.