매해 조직문화진단을 실시하여 변화를 도모하기 위해 슬로건을 발표하고 캠페인을 전개하지만 이러한 노력들이 성공으로 이어지는 경우는 매우 드물다. 설상가상으로 이러한 변화 노력이 반복적으로 실패하다 보면, 조직원들로부터 변화에 대한 열망이나 동력을 얻기는 더더욱 힘들어지고, 조직 변화 운동은 매년 의례적으로 시행되는 행사 중 하나로 치부되기 쉽다. 어떻게 하면 조직변화를 성공적으로 이끌 수 있을까?
맥킨지가 2,200명의 임원들을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 변화 실행에서 가장 중요한 요소는 ‘변화에 대한 주인의식과 헌신’, ‘변화 과제의 우선순위화’, ‘변화 실행을 위한 자원과 역량’인 것으로 나타났다.
[출처:Secrets to implementation success, McKinsey]
변화에 대한 주인의식과 헌신
변화 운동의 초기에는 그 필요성에 대한 공감대를 형성하고, 열망을 이끌어내기 위해 임직원을 대상으로 워크숍과 교육을 실시되지만 이러한 소통이 지속적으로 이어지지 않는 것이 대부분이다. 맥킨지는 변화에 대한 주인의식과 헌신을 이끌어내기 위해서는 조직 변화를 책임질 프로젝트 관리 팀(Project Management Office, PMO)을 개설하는 것이 효과적이라고 제안한다. 공식적으로 PMO를 개설하여 직접적으로 변화 운동을 이끌고, 진행 상황을 모니터링 및 관리할 수 있는 부서를 만들라는 것이다.
PMO가 효과적으로 운영되기 위해서는 첫째, 팀 리더는 임원에게 직접 보고를 하는 선임 관리자급으로 차세대 임원으로 여겨지는 우수 인재 중에서 선발해야 한다. 내부 인재 중에서 변화를 이끌 적임자가 없다면 외부 인재를 채용하는 것이 더 좋은 대안일 수 있다. 맥킨지의 조사에 따르면, 리더십 스킬이 부족한 내부 인재를 채용하는 것보다 역량을 갖춘 외부 인력을 채용하는 것이 더 효과적이라고 한다.
둘째, 팀원들은 영업, 재무, 연구개발 등 다양한 부서로부터 선발하는 것이 좋다. 팀원들은 업무 시간의 20%를 PMO에 기여할 수 있게 하고, 조직 변화와 관련된 공동의 목표를 수립하여 이것이 팀원의 성과 평가와 보상에 연계되도록 운영해야 한다. PMO의 팀원은 주로 우수 인재로 구성하는 반면 PMO를 수행함으로써 훈련, 높아진 책임 등을 통해 이점을 얻을 수 있는 사람 또한 포함시키도록 한다. 반대자들을 포함시키는 것도 좋은 전략이 될 수 있는데, 이들이 PMO에 참여함으로써 반대자들의 우려사항을 잘 이해하고 해결하여, 결과적으로 지원을 얻게 해줄 수 있기 때문이다.
PMO를 구성했다고 해서 이들이 전적으로 변화를 이끌어 갈 수 있는 것은 아니다. 고위 임원 및 전 계층의 리더십 또한 매우 중요하며, 지속적이고 다양한 소통 방식이 필수적이다. 맥킨지는 한 제조업체의 사례를 통해 소통의 중요성을 강조한다. 이 제조업체의 임원들은 이메일, 인트라넷, 간담회를 포함한 다양한 소통 도구를 활용하여 이해관계자들에게 지속적으로 변화 운동의 진행 상황을 공유하고, 익명으로 질문할 수 있게 하는 등 소통을 위한 노력을 기울였다. CEO 또한 6개월에 한 번씩 변화 운동에서 얻은 성취를 전사적으로 치하하였으며, PMO 리더는 정기적으로 공개 포럼을 개최하고 매달 진행 상황을 공유하였다고 한다.
변화과제의 우선순위화
변화 과제가 산적해 있다고 해도 이를 모두 실행할 수 있는 것은 아니다. 자원은 한정되어 있기 때문이다. 따라서 과제의 우선순위를 정해서 시행하는 것이 중요한데, 우선순위는 조직 전략과의 연계성, 예상되는 파급 효과의 크기에 따라 정해져야 한다.
맥킨지는 변화 과제 설정 시 많은 기업들이 저지르는 실수를 지적한다. 첫 번째, 특정 과제에 대해서는 변화를 도입할 수 없다고 쉽게 단정짓는다는 것이다. 예를 들면, 공급업체와 맺은 다년간의 계약을 재협상하거나 조정하는 것이 가능함에도 불구하고, 시도를 해보기도 전에 이것이 불가능하다고 가정해 버린다는 것이다. 하지만 맥킨지의 다년간의 경험에 따르면 변경 불가능한 일이란 거의 없으며 서로가 윈윈(win-win)하는 시나리오를 만들기 위해 더 많은 노력과 창의성이 요구될 따름이라고 말한다.
두 번째, 이미 시행하고 있는 과제이기 때문에 과제의 효과와는 상관없이 계속 해나가는 것이다. 목표 관리와 마찬가지로 변화 과제 또한 성과를 측정할 수 있는 지표를 설정하여, 평가를 기반으로 투자수익률이 낮은 과제는 페기하고, 들이는 노력 만큼 혹은 그 이상 성과를 가져오는 과제에 집중하는 것이 필요할 것이다.
변화 실행을 위한 자원과 역량
주어진 자원과 역량을 무시한 채 의욕적으로 변화를 이끌어 간다고 해서 이러한 노력이 성공으로 이어지지는 않는다. 맥킨지에 따르면, 성공적인 조직 변화를 이끄는 기업들은 다음과 같다고 한다. 첫째, 조직 변화를 수행하는 데에 필요한 스킬을 갖춘 사람들이 필요한 수효만큼 구성된다. 둘째, 각자의 역할이 잘 정의되고, 과업에 대한 기대 수준과 책임은 가용한 자원에 맞게 부과된다. 셋째, 모든 조직원은 피드백과 지속적인 코칭을 받는다.
아무리 변화 실행에 필요한 스킬을 갖춘 사람들로 구성했다 하더라도 그 수행 인원이 부족하다면 업무 진척이 더디고, 팀원의 탈진을 유발하는 등 변화 수행이 효과적으로 이루어지지 않을 것이다. 마찬가지로 충분한 인원을 확보했다 하더라도 업무 수행을 이끌 수 있는 스킬을 부족하다면 해당 인력을 훈련시키는데에 많은 자원이 요구되고 이에 따라 효율적으로 변화를 이끌어 낼 수 없을 것이다.
모든 성공적인 성과관리가 그러하듯이 변화 노력의 성과를 얻기 위해서는 개인의 목표를 명확히 하고, 진행 상황을 평가할 수 있는 기준과 프로세스를 개발하여 목표 달성을 위한 피드백, 코칭 등의 지원을 제공하는 것이 요구될 것이다.