“기업의 목적, 정립되어 있나요?”
기업 CEO, HR담당자를 포함한 재직자들에게 “회사에 미션, 목적이 정의되어 있나?”를 물으면 거의 대부분이 그렇다고 답한다. 실제로 요즘에는 기업 홈페이지뿐만 아니라 채용 공고에서도 직무 설명에 앞서 조직의 미션, 비전, 핵심가치를 소개하는 경우를 심심찮게 볼 수 있다. 그런데 “목적에 맞게 조직이 운영되고 있는가?”를 물으면 긍정 대답이 확 줄어든다. 눈치 빠른 HR담당자의 경우 회사에 미션이 있냐는 질문에 “있긴 있는데 의사결정이나 일하는 방식에 반영되고 있진 않아요”라고 선수치기도 한다.
*기업 미션은 ‘기업이 왜 존재하는가?’에 대한 답으로 본 아티클에서는 미션과 목적을 상호교환적으로 사용함
이처럼 미션이 있지만 조직 내에서 살아있지 못한 상황은 비단 주변의 몇몇 사례에만 국한되는 것은 아니다. 하버드 비즈니스 리뷰가 실시한 조사를 살펴보면, 기업 목적에 대한 ‘이론과 실제’는 크게 달랐다. 총 474명이 참여하고, 대부분 중간관리자 이상의 리더급이 차지(85%)한 이 조사 결과에 따르면, 응답자 대다수는 공유된 목적의식을 가진 기업이 직원을 만족시키고(89%), 더 높은 수준의 상품, 서비스 품질을 제공(81%)하며, 고객충성도를 더 높일 것(80%)이라는 데에 동의하고 있었다. 그러나 “우리 조직은 강력한 목적의식을 공유하고 있다(46%)”, “우리 직원들은 조직의 목적을 명확하게 이해하고 있으며 핵심가치를 충실히 이행한다(38%)”, “우리 회사의 사업모델과 운영은 목적과 잘 연계되어 있다(37%)”라는 질문에 ‘그렇다’고 응답한 비율은 대폭 줄어들었다.
조직의 목적 정립이 중요하고 성과를 더 높일 것이라는 데에 동의하면서도 잘 실행되지 않는 이유는 무엇일까? 머리로는 알지만 사실 그 필요성에 대해 마음속 깊이 공감하고 있지 못한 것은 아닐까? 실제로 목적, 미션이 필요한 것 같냐고 묻는 질문에 확신을 보이지 않거나 “진짜 필요한가요?” 혹은 “그런데 없어도 (회사는) 잘 돌아가지 않나요?”라고 반문하는 경우도 종종 있었다. 목적 정립, 정말로 필요할까? 그리고 실제로 더 나은 성과로 이어질까?
목적이 기업 성과에 미치는 영향
하버드 비즈니스 리뷰는 조직 목적의 명확도, 공유도에 따라 집단을 분류하여 여러 지표를 비교하였다. ‘완성군(Prioritizers)’는 “목적이 명확하게 정의되어 있으며 구성원에게 이해되고 있는 기업”을 지칭한다. ‘개발군(Developers)’는 “아직 명확하게 정의된 목적이 없어 개발 중인 기업”을 가르킨다. ‘지체군(laggards)’는 “목적(개발)에 대해 생각조차 하고 있지 않은 기업”을 칭한다.
[출처: The business case of purpose, Harvard business review]
목적 명확도에 따른 구분에 따라 “최근 3년간의 매출 변화”를 살펴본 결과, 목적이 재무지표에 영향을 미친다는 것이 분명하게 드러났다. 완성군의 58%는 최근 3년간 10% 이상의 매출 성장을 보고한 반면 매출 침체/감소를 겪은 비율은 15%에 불과했다. 그러나 지체군의 경우, 최근 3년간 10% 이상의 매출 성장을 보고한 비율은 42%였으며, 동시에 매출 침체/감소를 겪는 비율 또한 42%로 완성군, 개발군에 비해 2배 이상 높은 수치를 보였다.
목적은 리더십, 신제품 출시와 같은 비재무 성과지표에도 영향을 미치는 것으로 나타났다. 완성군의 경우, ‘고위 관리자의 변화’, ‘신제품 출시’, ‘중대한 변화 과제(사업모델, 운영방식 변화 등) 추진’을 성공적으로 이끌었다는 응답이 각각 58%, 56%, 52%였지만, 지체군의 경우 각각 37%, 33%, 16%에 그쳤다. 조직변화의 주기가 점점 더 짧아지는 상황에서 명확한 목적의 유무에 따라 변화 성공율이 36%나 차이난다는 것은 주목할 점이다.
좋은 목적의 조건
목적이 조직 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 확인하고 하니 “어떻게 하면 좋은 목적을 정립할 수 있을까?”로 궁금증이 옮아간다. 좋은 목적을 정의하는 공식 혹은 효과적인 목적의 조건같은게 있을까?
연구자들은 미션, 목적이 학문 영역에서 연구된 역사가 짧고, 일관되지 않은 연구 결과들이 있기때문에 명확한 결론을 내리기 어렵다고 말한다. 그럼에도 불구하고 성과를 창출하는 기업의 미션에는 몇 가지 공통점이 있다고 한다.
첫번째, 조직 성과에 긍정적인 영향을 미치는 미션은 기업의 철학과 가치, 목적, 자기개념(정체성), 주요 이해관계자(고객, 사회, 임직원 등)에 대한 관심이 표명된 경우가 많다. 또한 미션에 조직 목표와 전략이 포함된 경우 미션에 대한 만족도를 높임으로써 직원몰입, 성과에 영향을 미치는 반면, 재무적인 목표(예: 1조 매출 달성)가 포함된 경우 기업 성과와 부적 상관을 보였다고 한다.
월트 디즈니의 미션은 우리 회사를 세계 최고의 엔터테인먼트 기업으로 만드는 독보적인 스토리텔링 능력, 상징적인 브랜드, 창조적인 마인드, 혁신적인 기술을 통해 전 세계 사람들에게 즐거움, 교훈, 영감을 전달하는 것입니다.
[월트 디즈니의 미션에는 목적, 목적을 실현하는 방법, 중요 가치 등이 포함되어 있다.]
두번째, 미션을 개발하고 전파하는 과정에 주요 이해관계자(경영진, 직원, 고객 등)를 참여시킨다. 경영진이 주도하는 하향식(top-down) 접근은 조직 성과와 부적 상관을 보여, 미션이 성과로 이어지기 위해서는 직원 참여가 중요하다는 것을 알 수 있다.
마지막으로, 미션과 조직 시스템 간의 연계이다. 예를 들어, 미션에서 “협업”을 강조하고 있다면 보상제도 또한 개인 성과 기반이 아니라 팀기반으로 설계해야 한다는 것이다. 미션과 부합되지 않는 운영 시스템은 구성원의 몰입을 기대할 수 없다.
성공하는 기업들의 8가지 습관의 저자 짐 콜린스는 미션이 합리적이거나 대외적으로 정당성을 인정받을 필요가 없으며, 미션 정립에서 가장 중요한 것은 미션의 가치와 실현 가능성에 대한 진정한 믿음이라고 말한다. 미션에 대한 광적인 믿음이 있을 때 과정 상 맞닥뜨리게 되는 실패에 굴복하지 않고 계속 미션을 향해 나아갈 수 있으며, 이러한 집념이 결국 기업의 발전과 성장으로 이어지기 때문이다.