HRD의 기저에는 구성원들의 성장(growth)과 조직의 성과(performance)가 자리 잡고 있다. 두 가지 모두 HRD에서 간과할 수 없는 중요한 목적이지만 종종 선택의 순간을 맞이하게 된다. 이를테면 어떤 교육이 구성원들의 성장을 위해서는 필요하다고 여겨지지만 조직의 성과를 창출하는 것과는 다소 거리감이 있다고 느껴지는 경우다. 거꾸로 조직의 성과를 창출하기 위해는 한시라도 빨리 전개되어야 하는 교육이지만 그 교육이 구성원들의 성장과는 거리감이 있거나 이로 인해 성장할 것이라는 확신이 들지 않는 경우도 있다. HRD를 하는 입장에서는 구성원의 성장과 조직성과라는 두 마리 토끼를 모두 잡고 싶은데 실상은 말이나 글처럼 쉽지 않다. 성장은 질적인 접근에 가깝고 성과는 양적인 접근에 가깝기 때문이다.
질적인 접근은 상대적으로 많은 시간과 노력이 수반된다. 한 두 번의 교육 등으로 인해 성장이 이루어지는 경우가 많지 않으며 HRD 외적인 측면에서 발생하는 변수의 영향도 크기 때문이다. 그리고 구성원들의 성장을 확인하기 위해서는 경우에 따라 수 년 이상 추적조사를 하거나 종단연구를 해야 하는데 이와 같은 점에서 볼 때 구성원들의 성장 정도를 눈으로 직접 확인하는 것도 사실상 어렵다. 더군다나 이를 객관화 또는 일반화시켜보겠다고 한다면 여러 가지 변수들을 통제하거나 특정한 조건을 만드는 등과 같은 과정을 거치게 되는 경우가 많은데 이 때 어느 한쪽으로 치우치게 되는 편향(bias)에 빠지기도 쉽다.
한편 양적인 접근은 질적인 접근에 비해 가시화된 결과물들을 비교적 쉽고 빠르게 확인할 수 있다. 일례로 사전사후 비교나 통제집단과 실험집단간의 비교 정도만으로도 가시적인 성과를 보여줄 수 있다. 물론 아쉬움도 있다. 특히, HRD 성과에 대한 합의된 정의나 지표 등이 없거나 부족하다면 이 역시 하나의 이벤트로 끝나기 쉽기 때문이다.
그럼에도 불구하고 HRD는 구성원의 성장과 조직의 성과 모두를 충족시켜 줄 수 있는 방안을 모색하고 실행해야 하는데 그 출발점은 구성원의 성장에 있는 것으로 보여 진다. 구성원이 조직성과 창출의 주체이자 그 성과를 지속할 수 있는 원동력이 되기 때문이다.
이를 위해 HRD의 역할도 일부 변화될 필요가 있다. 지금까지의 HRD는 조직 내에서 일종의 파이프라인(pipeline)처럼 체계적이고 선형적인 접근을 해왔다. 한마디로 구성원들의 성장을 단계적(step by step)으로 지원해 온 것이다. 그러나 앞으로의 HRD는 조직 내에서 플랫폼(platform)과 같은 역할로 변화해야 한다. 그리고 한 쪽 방향이 아니라 다방향에서 방사형, 비선형적 접근을 해야 한다.
물리적인 플랫폼에서는 환승이나 방향전환이 가능하고 지나간 길을 얼마든지 다시 지나갈 수 있다. HRD가 플랫폼의 역할을 한다는 것은 구성원들이 HRD를 통해 경력을 전환하거나 목표를 바꾸거나 역량을 재개발할 수 있도록 해준다는 것을 의미한다. 또한 구성원들에게 조직, 비즈니스, 프로젝트 등을 교류하고 공유할 수 있는 장을 조성하여 서로가 서로에게 자극을 받게 하는 것은 물론, 이를 통해 새로운 연결을 만들어주는 것을 의미하기도 한다.
이와 함께 HRD는 백신(vaccine)과 같은 역할을 해야 한다. 즉 HRD측면에서의 접근은 사후 조치보다는 사전 예방 측면에서 이루어져야 한다는 것이다. 일부에 국한된 사례이기는 하지만 과거를 돌이켜보면 문제가 발생하고 난 후에 해당 교육을 하는 경우들이 종종 있었다. 이렇게 접근하다보니 HRD가 주도성을 갖고 접근하기가 좀처럼 쉽지 않았다. 따라서 HRD가 보다 주도적이고 선제적인 접근과 조치를 하려면 구성원, 조직, 비즈니스 상황에 대해 보다 민감하게 반응하고 탐색하는 노력을 해야 한다.
HRD가 조직 내에서 이와 같은 역할을 하게 되면 구성원들은 조직, 비즈니스, 프로젝트 측면에서의 새로운 기회를 엿보게 될 수도 있고 창의적인 접근이나 시도도 기대해 볼 수 있다. 그리고 이와 같은 과정 속에서 개인의 성장과 조직의 성과도 기대해 볼 수 있다.