성과관리

"예산이 부족해요", "사람이 부족해요", "시간이 부족해요" 돈, 사람, 시간은 조직에서 일이 진행되지 않는 이유로 자주 언급되는 것들이다. "자본이 부족해서" 신규 사업을 실행하지 못하고, "일할만한 사람이 부족해서" 성과를 내기 힘들다고 말한다. 경영 컨설턴트인 대니얼 마코비츠는 이것을 "결론의 함정"이라고 설명한다....

본 글은 HR insight에 기고했던 글입니다. 원본은 여기에서 확인하실 수 있습니다. 등급을 매기는 평가 기반의 성과관리가 코칭 중심의 실시간 성과관리로 옮겨가면서 피드백에 대한 관심이 증가하고 있다. 그러나 피드백에 대한...

성과관리의 본래 목적, 즉 ‘조직 목표 달성을 위해 조직원들의 수행을 향상시키는데 기여하는 프로세스’에 집중하자는 목소리가 높아지면서 OKR, 피드백 중심의 실시간 관리 등 대안적인 성과관리 방식이 주목을 받고 있다. 그러나 MBO, BSC, OKR 등 성과관리 프레임워크가 무엇인지든 간에...

매일 아침 업무 계획을 세우는 것은 성과에 도움이 될까? 연구자들의 이야기를 들어 보면, 한 편에서는 일일 업무 계획 수립이 업무 완수를 위해 시간, 에너지를 효율적으로 할당하기 때문에 업무 효과를 높인다고 말한다. 반면, 다른 한 편에서는 갑자기 회의가...

코로나 19 감염을 차단하기 위해 재택근무를 실시하고 있거나, 시행을 고려 중인 기업이 늘고 있다. 재택근무가 확산됨에 따라 온라인 소통 또한 급증하고 있는데, 원격근무 서비스 제공업체인 알서포트에 의하면, 3월 첫째주 화상 회의 서비스 사용량은 2월 4주차에 비해 819%...

스페이스 X는 "화성에 자급자족할 수 있는 도시를 설립하여 인간이 우주여행을 하고 여러 행성에 살 수 있게 만들겠다"라는 미션을 가지고 2002년 설립되었다. 불가능을 넘어 허무맹랑해 보이는 목표이지만 스페이스 X는 2008년 민간기업 최초로 액체 연료 로켓을 발사하는 것을 시작으로...

입사 초기에 주로 듣는 말 중의 하나는“처음부터 잘 할 수 있나”이다. 하지만 이 말은 연차가 쌓이면서 “아직도 제대로 못해?”로 변하게 된다. 전자는 업무 경험이 부족한 주니어의 실수는 당연하다는 인식과 그들이 기죽지 않도록 격려하는 따뜻한 마음이 담겨있다. 반면 후자는 쌓인...

지금까지 성과관리는 평가를 중심으로 발전되어 왔다. 평가의 정확성을 높이기 위해 절차와 도구를 늘리고, 기법을 정교화하는 방향으로 발전되어 온 것이다. 하지만 앞서 살펴본 바와 같이 평가 중심의 성과관리는 조직과 구성원에게 많은 비용과 시간을 부과한 반면 성과 추진에 큰 효과를 가져오지...

기업들은 보다 공정한 성과 평가를 위해서 평가자들을 교육하고, 다면평가를 도입하기도 하였지만 효과는 크지 않았다. 다면평가 결과에서 유독 동료평가 점수가 낮았거나, 평가 전, 후 리더로부터 ‘단속’이나, ‘색출 작업’을 겪었던 사람이라면 쉽게 그 이유를 상상할 수 있을 것이다. *다면평가는 여러 명이 평가에...

해도 욕먹고, 안해도 욕먹는 것이 있다면 피드백이 아닐까? 사람들은 자신의 업무 수행에 대해서 피드백을 받고 싶지만 피드백이 잘 이루어지지 않는다고 불만을 표출한다. 하지만 막상 피드백을 줘야 하는 입장이 되면 피드백 후 맞닥뜨릴 수 있는 냉랭한 분위기가 공포로 다가온다. 실시간 성과관리가 대두되면서 피드백의 중요성이 강조되고 있지만 어떻게 피드백을 해야할지 막막하기만 하다. 리더십 연구자인 짐 루데머와 엠버 존슨은 욕 먹지 않으면서도 좋은 결과를 이끌어 낼 수 있는 피드백 방법을 소개하였다. 지위에 따라 효과적인 피드백은 다르다 피드백을 줄 대상은 누구인가? 상사인가, 부하인가? 당신과 상대방의 지위 관계에 따라 효과적인 피드백은 달라진다. 만약 상사에게 피드백을 주는 상황이라면 부정적인 내용이더라도 정면돌파하는 것이 보다 효과적일 수 있다. 한 연구에 따르면, 부하직원이 상사에게 부정적인 피드백을 할 경우 상사의 창의성을 증진시킨다고 한다. 부하의 부정적인 피드백은 상사로 하여금 업무 프로세스에 주의를 기울이게 함으로써 더 좋은 업무 전략을 이끌어내기 때문이다. 반면, 부하직원에게 피드백을 할 때에는 다른 접근을 취해야 한다. 상사인 당신이 부정적인 피드백을 할 경우 부하직원들은 심리적으로 위축되고 이에 따라 업무 성과가 낮아질 수 있기 때문이다. 부하직원에게 부정적인 피드백을 할 때에는 현재의 한계보다 앞으로의 성장, 잠재력에 초점을 두는 것이 좋다. 이를 테면 지금 ‘못한 것’, ‘잘 안되고 있는 것’에 초점을 두고 피드백을 전달하는 것이 아니라 ‘리더가 되기 위해 보완해야 할 것’ 즉 개발 관점에서 개선해야 할 것들을 전달하는 것이다. 피드백을 과신하지 말라 루데머와 존슨은 “사람들은 자신의 능력을 과대평가하는 반면 부족함은 과소평가한다”라고 말하며, “피드백을 하기 전, 자신의 피드백이 틀릴 수 있다는 것을 명심해야 한다”고 강조하였다. 반대로 피드백을 받는 사람은 부정적인 피드백에 낙심하지 말고, 자신의 능력을 과대평가할 필요가 있다. 더닝과 크루거가 실시한 연구에 의하면, 실제로는 낮은 수행 능력을 보유하고 있지만 자신이 평균 혹은 그 이상이라고 생각하는 사람들은 간단한 교육을 받은 후 실력이 현저하게 개선되었다고 한다. 정리하자면, 만약 자신의 수행에 대해 부정적인 피드백을 받았다면 “네가 날 알아? 나의 진짜 실력을 보여주겠어”하는 마음으로 역량을 갈고 닦으면 실제로 좋은 성과로 이어질 것이다. 만약 피드백을 주는 입장이라면 자신의 피드백이 옳은지 다시 한 번 생각하고, 가르쳐주면 개선될 수 있다는 믿음을 가지고 건설적인 피드백을 주는 것이 중요하다. 부하직원의 저조한 수행은 당신 탓일 수 있다 루데머와 존슨은 부정적인 피드백이 발생하는 맥락에 집중한다. 주로 일을 실패했을 때 부정적인 피드백을 받게 되는데, 실패 이유를 살펴 보면, 프로세스 부족, 업무의 복잡성 및 난이도 등 개인의 능력 문제가 아닌 외부 요인인 경우가 많다는 것이다. 만약 당신의 부하직원이 어떤 업무를 제대로 수행하지 못했다면 그것은 상사인 당신이 코칭, 자원 등 필요한 지원을 제공하지 않았다는 방증일 수 있다. 따라서 부하직원의 실망스러운 수행은 ‘비난’이나 ‘비판’이 아닌 그에게 필요한 ‘지원’이 무엇인지 찾아 제공함으로써 효과적으로 개선시킬 수 있다.