창의성이 강조되지 않는 일은 거의 없다. 신사업, 마케팅 등 무언가 새롭게 개발하는 영역뿐만 아니라 일상의 반복적인 문제해결에 있어서도 창의적인 접근이 요구된다. 학계에서는 자유로운 분위기, 칭찬이 창의성을 촉진한다고 강조한다. 반면, 현업에서...

관리자를 대상으로 리더십 진단을 해보면 대체로 목표를 달성하기 위한 실행관리 역량은 높게 나오는 반면 인재육성 역량은 낮게 나온다. 업무 지침을 제시하고, 기한 내 목표를 달성하도록 이끄는 데에는 탁월하지만 부하...

조직원들이 일의 의미를 느낄 수 있도록 업무, 조직 환경을 조성해야 한다는 주장에 반대할 사람은 없을 것이다. 하지만 일의 의미, 가치감과 관련된 주제들은 조직에서 관심을 받지 못하거나, 우선순위에서 밀리곤 한다. 조직 인력의 과반수가 밀레니얼인 상황에서...

해도 욕먹고, 안해도 욕먹는 것이 있다면 피드백이 아닐까? 사람들은 자신의 업무 수행에 대해서 피드백을 받고 싶지만 피드백이 잘 이루어지지 않는다고 불만을 표출한다. 하지만 막상 피드백을 줘야 하는 입장이 되면 피드백 후 맞닥뜨릴 수 있는 냉랭한 분위기가 공포로 다가온다. 실시간 성과관리가 대두되면서 피드백의 중요성이 강조되고 있지만 어떻게 피드백을 해야할지 막막하기만 하다. 리더십 연구자인 짐 루데머와 엠버 존슨은 욕 먹지 않으면서도 좋은 결과를 이끌어 낼 수 있는 피드백 방법을 소개하였다. 지위에 따라 효과적인 피드백은 다르다 피드백을 줄 대상은 누구인가? 상사인가, 부하인가? 당신과 상대방의 지위 관계에 따라 효과적인 피드백은 달라진다. 만약 상사에게 피드백을 주는 상황이라면 부정적인 내용이더라도 정면돌파하는 것이 보다 효과적일 수 있다. 한 연구에 따르면, 부하직원이 상사에게 부정적인 피드백을 할 경우 상사의 창의성을 증진시킨다고 한다. 부하의 부정적인 피드백은 상사로 하여금 업무 프로세스에 주의를 기울이게 함으로써 더 좋은 업무 전략을 이끌어내기 때문이다. 반면, 부하직원에게 피드백을 할 때에는 다른 접근을 취해야 한다. 상사인 당신이 부정적인 피드백을 할 경우 부하직원들은 심리적으로 위축되고 이에 따라 업무 성과가 낮아질 수 있기 때문이다. 부하직원에게 부정적인 피드백을 할 때에는 현재의 한계보다 앞으로의 성장, 잠재력에 초점을 두는 것이 좋다. 이를 테면 지금 ‘못한 것’, ‘잘 안되고 있는 것’에 초점을 두고 피드백을 전달하는 것이 아니라 ‘리더가 되기 위해 보완해야 할 것’ 즉 개발 관점에서 개선해야 할 것들을 전달하는 것이다. 피드백을 과신하지 말라 루데머와 존슨은 “사람들은 자신의 능력을 과대평가하는 반면 부족함은 과소평가한다”라고 말하며, “피드백을 하기 전, 자신의 피드백이 틀릴 수 있다는 것을 명심해야 한다”고 강조하였다. 반대로 피드백을 받는 사람은 부정적인 피드백에 낙심하지 말고, 자신의 능력을 과대평가할 필요가 있다. 더닝과 크루거가 실시한 연구에 의하면, 실제로는 낮은 수행 능력을 보유하고 있지만 자신이 평균 혹은 그 이상이라고 생각하는 사람들은 간단한 교육을 받은 후 실력이 현저하게 개선되었다고 한다. 정리하자면, 만약 자신의 수행에 대해 부정적인 피드백을 받았다면 “네가 날 알아? 나의 진짜 실력을 보여주겠어”하는 마음으로 역량을 갈고 닦으면 실제로 좋은 성과로 이어질 것이다. 만약 피드백을 주는 입장이라면 자신의 피드백이 옳은지 다시 한 번 생각하고, 가르쳐주면 개선될 수 있다는 믿음을 가지고 건설적인 피드백을 주는 것이 중요하다. 부하직원의 저조한 수행은 당신 탓일 수 있다 루데머와 존슨은 부정적인 피드백이 발생하는 맥락에 집중한다. 주로 일을 실패했을 때 부정적인 피드백을 받게 되는데, 실패 이유를 살펴 보면, 프로세스 부족, 업무의 복잡성 및 난이도 등 개인의 능력 문제가 아닌 외부 요인인 경우가 많다는 것이다. 만약 당신의 부하직원이 어떤 업무를 제대로 수행하지 못했다면 그것은 상사인 당신이 코칭, 자원 등 필요한 지원을 제공하지 않았다는 방증일 수 있다. 따라서 부하직원의 실망스러운 수행은 ‘비난’이나 ‘비판’이 아닌 그에게 필요한 ‘지원’이 무엇인지 찾아 제공함으로써 효과적으로 개선시킬 수 있다.