피드백

본 글은 HR insight에 기고했던 글입니다. 원본은 여기에서 확인하실 수 있습니다. 등급을 매기는 평가 기반의 성과관리가 코칭 중심의 실시간 성과관리로 옮겨가면서 피드백에 대한 관심이 증가하고 있다. 그러나 피드백에 대한...

2부의 ‘다면평가 결과 보고서 해석 비법’에 이어 오늘은 ‘리더십 전략’이란 개념으로 확장시켜 봅니다. 나는 행동하지만 팀원들은 비웃는다(?) “팀원 코칭하라고 해서 열심히 했는데 코칭 할수록 다면평가가 더 나빠 지던데요?!” 워크숍 참가 리더들의 박장대소를 일으킨 모 상무님의 멘트였지만, 그 분은 진지했습니다. 리더십을...

지난 글에서 다면평가의 좋은 취지에도 꼬리가 몸통을 흔들어 대는 슬픈 현실을 되돌아보고, 다면평가가 현장의 리더인 당신에게 어떤 의미로 자리 잡았으면 하는지 나누었습니다. 다시 말씀드리지만, 이 글은 현장의 리더들을 위해서 쓴 글입니다. HRer들이 먼저 봐도 좋습니다. 이번 회에서는...

이 글은 조직의 현장에서 고생하시는 리더들을 위한 글입니다. 부수적으로, HRer들의 고충과 재모색을 고민하는 글이기도 합니다. 다만, 우리 회사 현장의 리더들 보다 HRer들이 하루라도 먼저 읽는 게 지혜로운 판단일 수 있습니다. 다면평가라는 마녀사냥(?) “띠링! ‘20xx년도 리더십 다면평가 결과가 도착하였습니다” 김팀장님은...

회사에 출근하면 업무에 대한 간단한 피드백부터 브레인스토밍까지 하루에도 수십 번 동료들과 의견을 주고받게 된다. 나의 그리고 우리 팀의 결과물을 개선시키기 위해 동료에게 의견을 요청하고, 나의 의견을 전달하기도 하는 것이다. 그런데 이때, 유독 내 의견이 받아들여지지 않는다고 느낀 적이 있는가?...

조직원들이 일의 의미를 느낄 수 있도록 업무, 조직 환경을 조성해야 한다는 주장에 반대할 사람은 없을 것이다. 하지만 일의 의미, 가치감과 관련된 주제들은 조직에서 관심을 받지 못하거나, 우선순위에서 밀리곤 한다. 조직 인력의 과반수가 밀레니얼인 상황에서 더 이상 일에 대한 의미, 가치를 등한시 할 수 없게 되었다. 밀레니얼은...

지금까지 성과관리는 평가를 중심으로 발전되어 왔다. 평가의 정확성을 높이기 위해 절차와 도구를 늘리고, 기법을 정교화하는 방향으로 발전되어 온 것이다. 하지만 앞서 살펴본 바와 같이 평가 중심의 성과관리는 조직과 구성원에게 많은 비용과 시간을 부과한 반면 성과 추진에 큰 효과를 가져오지...

해도 욕먹고, 안해도 욕먹는 것이 있다면 피드백이 아닐까? 사람들은 자신의 업무 수행에 대해서 피드백을 받고 싶지만 피드백이 잘 이루어지지 않는다고 불만을 표출한다. 하지만 막상 피드백을 줘야 하는 입장이 되면 피드백 후 맞닥뜨릴 수 있는 냉랭한 분위기가 공포로 다가온다. 실시간 성과관리가 대두되면서 피드백의 중요성이 강조되고 있지만 어떻게 피드백을 해야할지 막막하기만 하다. 리더십 연구자인 짐 루데머와 엠버 존슨은 욕 먹지 않으면서도 좋은 결과를 이끌어 낼 수 있는 피드백 방법을 소개하였다. 지위에 따라 효과적인 피드백은 다르다 피드백을 줄 대상은 누구인가? 상사인가, 부하인가? 당신과 상대방의 지위 관계에 따라 효과적인 피드백은 달라진다. 만약 상사에게 피드백을 주는 상황이라면 부정적인 내용이더라도 정면돌파하는 것이 보다 효과적일 수 있다. 한 연구에 따르면, 부하직원이 상사에게 부정적인 피드백을 할 경우 상사의 창의성을 증진시킨다고 한다. 부하의 부정적인 피드백은 상사로 하여금 업무 프로세스에 주의를 기울이게 함으로써 더 좋은 업무 전략을 이끌어내기 때문이다. 반면, 부하직원에게 피드백을 할 때에는 다른 접근을 취해야 한다. 상사인 당신이 부정적인 피드백을 할 경우 부하직원들은 심리적으로 위축되고 이에 따라 업무 성과가 낮아질 수 있기 때문이다. 부하직원에게 부정적인 피드백을 할 때에는 현재의 한계보다 앞으로의 성장, 잠재력에 초점을 두는 것이 좋다. 이를 테면 지금 ‘못한 것’, ‘잘 안되고 있는 것’에 초점을 두고 피드백을 전달하는 것이 아니라 ‘리더가 되기 위해 보완해야 할 것’ 즉 개발 관점에서 개선해야 할 것들을 전달하는 것이다. 피드백을 과신하지 말라 루데머와 존슨은 “사람들은 자신의 능력을 과대평가하는 반면 부족함은 과소평가한다”라고 말하며, “피드백을 하기 전, 자신의 피드백이 틀릴 수 있다는 것을 명심해야 한다”고 강조하였다. 반대로 피드백을 받는 사람은 부정적인 피드백에 낙심하지 말고, 자신의 능력을 과대평가할 필요가 있다. 더닝과 크루거가 실시한 연구에 의하면, 실제로는 낮은 수행 능력을 보유하고 있지만 자신이 평균 혹은 그 이상이라고 생각하는 사람들은 간단한 교육을 받은 후 실력이 현저하게 개선되었다고 한다. 정리하자면, 만약 자신의 수행에 대해 부정적인 피드백을 받았다면 “네가 날 알아? 나의 진짜 실력을 보여주겠어”하는 마음으로 역량을 갈고 닦으면 실제로 좋은 성과로 이어질 것이다. 만약 피드백을 주는 입장이라면 자신의 피드백이 옳은지 다시 한 번 생각하고, 가르쳐주면 개선될 수 있다는 믿음을 가지고 건설적인 피드백을 주는 것이 중요하다. 부하직원의 저조한 수행은 당신 탓일 수 있다 루데머와 존슨은 부정적인 피드백이 발생하는 맥락에 집중한다. 주로 일을 실패했을 때 부정적인 피드백을 받게 되는데, 실패 이유를 살펴 보면, 프로세스 부족, 업무의 복잡성 및 난이도 등 개인의 능력 문제가 아닌 외부 요인인 경우가 많다는 것이다. 만약 당신의 부하직원이 어떤 업무를 제대로 수행하지 못했다면 그것은 상사인 당신이 코칭, 자원 등 필요한 지원을 제공하지 않았다는 방증일 수 있다. 따라서 부하직원의 실망스러운 수행은 ‘비난’이나 ‘비판’이 아닌 그에게 필요한 ‘지원’이 무엇인지 찾아 제공함으로써 효과적으로 개선시킬 수 있다.

창의성이 강조되지 않는 일은 거의 없다. 신사업, 마케팅 등 무언가 새롭게 개발하는 영역뿐만 아니라 일상의 반복적인 문제해결에 있어서도 창의적인 접근이 요구된다. 학계에서는 자유로운 분위기, 칭찬이 창의성을 촉진한다고 강조한다. 반면, 현업에서 만난 일부 리더들은 “창의성도 쪼면 다 나오게 되어 있다”라고 말한다....

관리자를 대상으로 리더십 진단을 해보면 대체로 목표를 달성하기 위한 실행관리 역량은 높게 나오는 반면 인재육성 역량은 낮게 나온다. 업무 지침을 제시하고, 기한 내 목표를 달성하도록 이끄는 데에는 탁월하지만 부하 직원의 역량 개발이나 코칭은 미흡하다는 것이다. 부하 직원들은 자신의 수행이 어떤지,...