왜 기업들은 멘토링에 집중하는가?
글로벌 경쟁 및 경영환경의 변화가 가속된 상황에서 기업에서 인재의 중요성은 비단 어제 오늘만이 강조된 것은 아니다. 기업들은 경쟁 우위를 점하기 위한 선결조건인 인재확보에 ‘인재전쟁’이라고 할 만큼 총력을 기울이고 있다. 조직에 적합한 ‘Right people’을 채용하는 것도 우선이지만, 인재를 지속적으로 유지하고 육성하는 것도 인재전쟁에 있어 성패를 가져온다고 할 수 있다.
코칭과 멘토링의 차이
인재를 육성하고 유지하는 방법은 다양하지만, 가장 좋은 방법은 일을 통한 육성이나 관계를 통한 육성이다. 우리가 흔히 접하는 교육훈련을 통한 육성은 효과성 면에서 그 다음이라 할 수 있다. 일터에서 현업 중심으로 그리고 관계를 통해서 육성할 수 있는 방법의 대표적인 것들로는 코칭이나 멘토링이 부각되고 있다. 일단, 이 둘의 차이점과 활용 방안에 대해 명확히 짚고 넘어갈 필요가 있다.
코칭은 코치가 육성 대상자(피코치) 스스로 목표를 설정하고 달성하도록 도와주며 그 과정에서 경청과 질문이 중심이 되는 대화를 주요 도구로 사용하는 것을 말한다. 즉, 구성원 스스로 답을 찾아 나갈 수 있도록 격려하고 조언하며 동기부여를 하는 쪽에 초점이 맞추어져 있다. 반면 멘토링은 조직 및 업무에 대한 경험이나 지식, 스킬이 뛰어난 선배 사원이 지도와 조언 등으로 대상자의 실력과 잠재력을 향상시키는 것을 말한다.
둘 다 뛰어난 효과성을 가진 방법임에도 틀림없으나, 그 대상자가 주로 새롭게 조직에 유입된 인력들을 대상으로 한다거나, 신입사원들이라면 아무래도 직무능력 기반의 자기주도성이 필요한 코칭 보다는 멘토링이 더 적합할 것이다. 또한, 코칭이 우수한 코치의 확보 및 육성의 어려움이 다소 있는 반면에 멘토링의 경우 명확한 가이드 및 육성 과정을 통해서 그나마 용이하게 조직에 적용해 볼 수 있는 편이다. 이러한 이유로 많은 기업들이 인재의 유지 및 육성을 위해 멘토링 프로그램에 집중하고 있다.
멘토링의 효과
멘토링은 크게 세가지 측면에서의 기업에서의 효과성을 기대할 수 있다. 첫째, 조직 비전 및 핵심가치의 공유이다. 아무리 뛰어난 인재라도 조직의 비전과 다른 시각을 가지고 있다면, 조직 측면에서 미래의 손실요소가 될 수 있다. 멘토링을 통해서 구성원들이 자연스럽게 비전과 핵심가치를 이해하고 체득화할 수 있다는 점은 분명 큰 효과라 할 수 있다.
둘째, 구성원 역량의 상향평준화이다. 실질적 멘토링은 현장에서 실습을 통해서 실시되는 경우가 대다수이다. 따라서 멘티는 직무에 대한 전문지식을 빠르게 습득할 수 있다는 장점을 가지며, 멘토 역시 최신의 정보들을 준비하고 멘티들과 공유함으로써 역량개발을 통한 조직 구성원의 상향평준화를 가지고 온다는 장점이 있다. 구성원 육성 방식은 일을 통한 육성, 관계를 통한 육성, 교육을 통한 육성이 있다고 할 때, 멘토링은 이러한 세가지 측면을 함께 고려해 볼 수 있는 좋은 도구라 하겠다.
셋째, 리더십 및 팔로워십 역량의 강화이다. 리더십은 인재라면 가져야 할 필수 요건으로 멘토링을 통해 멘토와 멘티는 리더십과 팔로워십 스킬을 강화할 수 있다. 멘토는 멘티를 지도함으로써 자연스럽게 리더십 스킬과 관계의 기술을 향상시킬 수 있으며, 멘티는 미래의 멘토로 성장해 나갈 수 있는 디딤돌이 되는 것이다.
멘토링 운영 방식
멘토링은 사람이 중심이 되는 운영 방식으로 멘토링의 핵심 성공 요소 중 멘토가 차지하는 비중은 실로 크다 할 수 있다. 그렇다면 어떠한 사람을 멘토로 선정해야 할까? 많은 전문가들이 멘토의 자질로서 조직에 대한 올바른 가치관, 높은 수준의 전문적 지식과 경험, 인재육성의 의지 등을 꼽고 있다. 다만, 멘토의 자질을 조직 차원에서 만들어 내는 것 또한 선행되어야 할 일 중의 하나이다.
조직에서 경력과 실무 스킬만 늘리는 것이 아니라 멘토의 자질을 갖출 수 있도록 조직 차원의 지원도 필요하고, 개인의 성장 욕구와 기여하고자 하는 마인드를 갖추게 하는 것이 중요하다. 이와 함께 언제든 멘토로 활용할 수 있는 인력 풀을 갖추어 놓는 것이 필요하다.
궁극적으로 멘토링은 구성원들의 경력 향상, 직무만족, 조직에 대한 열정, 이직 감소, 조직 내 커뮤니케이션 활성화, 리더십 역량 개발, 맞춤형 인재 육성, 높은 생산성 등의 장점이 있다고 보고 되고 있다. 그러나, 이렇게 멘토링은 좋은 제도임에도 불구하고 실제로 효과를 보았다고 말하는 조직은 많지 않은 것이 현실이다. 이는 멘토링을 적용하기가 쉽지 않고 많은 준비와 노력이 필요하다는 뜻이다. ‘다른 회사에서 하니까 우리도 하자’라는 관성에 젖어 목적과 목표없이 진행하는 것은 아닌지 반문할 필요가 있다.
멘토링 제도 하나를 운영한다고 하더라도 우리 조직에 맞는 최적화된 프로그램으로 운영해야 할 것이고, 이는 곧 ‘우리다움’을 추구하는 것이라 할 수 있다. 우리 회사만의 비전, 미션, 핵심가치, 경영전략, 조직문화, 일하는 방식과 연계된 종합적으로 고민된 산출물이어야 할 것이다. 이러한 고민을 통한 멘토링 기획 및 실행이 필요하며, 우선적으로 다양한 운영 형태에 대한 이해가 필요할 것이다.
보통 멘토링이라 하면 일대일(1 on 1)로 진행하는 것을 원칙으로 하지만, 상황에 따라서 멘토 1명 당 4~5명으로 구성하는 다대일 멘토링을 운영할 수 있다. 조직 구조상 멘토의 숫자가 부족하거나, 적합한 멘토가 소수일 경우 진행을 고려할 수 있을 것이다. 때에 따라서는 그룹 멘토링이라는 이름으로 소수의 멘토가 다수의 집단을 대상으로 운영할 수 있을 것이다.
다만, 일대일의 장점에 비해서는 효과성이 떨어질 수 있기 때문에 멘토링 담당자는 구조화된 설계, 프로그램 기획, 실행 모니터링 등 멘토링 과정을 더욱 세밀하게 관리해야 한다. 다음으로 케이스 별 멘토링 방안에 대해서도 고민해 보고 우리 조직에 맞는 것들을 취사선택할 수 있을 것이다.
1. 직무 멘토링
기존에는 OJT라는 이름으로 더 많이 수행되었던 구성원 육성 방법이라 하겠다. OJT 또는 구조화된 OJT(S-OJT)로 운영하는 것이 많으나 본 칼럼에서는 멘토링의 광의의 개념으로 다루고자 한다. 주로 신입사원을 대상으로 진행을 하며, 해당 직무의 전문성을 가진 대리~과장급을 멘토로 선정하는 경우가 많다. 가급적 예비 리더로서의 자질이 있는 실무 전문가가 적합할 것이며, 부서장 추천을 통해 HR에서 최종 확정하는 프로세스가 일반적이다. 기간은 기업마다 차이가 있지만 보통 3~6개월을 기본으로 진행하는 경우가 많으며, 종료 시점에서는 직무 스킬업 교육을 사내 교육 또는 외부 교육과 병행해서 실시한다면 효과적이다.
2. 비전 멘토링
어떻게 보면 전통적인 멘토링에 가장 가까운 유형이라 할 수 있다. 주로 팀장급 이상의 핵심인재급을 멘토 Pool로 선정하는 것이 일반적이다. 이 경우는 1:1이 어렵다고 한다면, 1대 다의 형태로 진행하는 것도 방법이다. 주로, 조직인으로서의 마인드와 태도 확립, 비전 및 핵심가치 공유, 조직문화에 대한 이해 등을 Agenda로 설정하고 진행할 수 있다. 사내 그룹웨어 등을 통해 멘토 Pool에 대한 정보(조직 내 경험, 현 직무, 특이사항 등)를 공유하고 멘티가 멘토를 선정할 수 있도록 프로세스를 가져가는 경우 훨씬 만족도가 높다. 직무 멘토링의 경우 해당 직무의 선배를 조직차원에서 매칭을 해주는 것이 효과적이라면, 비전 멘토링의 경우는 멘티가 직접 Fit이 맞는 선배를 선택할 수 있다는 점이 차별화된 포인트라 하겠다. 신입 및 경력사원에 적합한 제도로서 초기에 조기 적응을 돕고, 리텐션을 강화한다는 측면에서 고려해 볼 수 있을 것이다. 직무 멘토링과 함께 듀얼 시스템으로 운영하는 것도 효과적이다.
3. 버디(Buddy) 제도
주로 경력사원에서 많이 활용을 하며, 경력 입사자와 직급이 비슷한 또래의 기존 구성원을 버디로 선정하여 운영하는 방식이다. 경력사원의 경우 신입사원과는 다르게 조직의 케어가 생각보다 많지 않아서, 조직 부적응 및 이직율이 높은 경우가 많다. 조직 적응도를 높이는 면에 있어서는 확실히 효과적이라 하겠다. 다만, 버디로 매칭만 시켜 놓는 것이 아니라 신규 입사 인력의 니즈를 면밀히 파악하여 이를 해결할 수 있도록 기획하는 것이 필요하다. 또한, 버디로 활동하는 기존 인력에게도 명확한 가이드 제시 및 버디 육성 프로그램을 통해 회사가 전하고자 하는 메시지를 명확히 할 필요가 있다.
4. (우수인재 대상) 그룹 멘토링
그룹 멘토링이라는 운영 형태에 대해서 이미 위에서 살펴 보았다. 여기서는 운영 형태가 아닌 활용방안에 대해 이야기 하고자 한다. 보통 그룹 멘토링의 경우는 핵심인재 또는 우수인재 대상으로 육성 프로그램을 운영할 때 활용해 볼 수 있을 것이다. 예를 들어, 팀장급 우수인재를 정의하고, 이들을 향후 경영진으로 키우고자 하는 회사가 있다고 가정해 보자. 우수인재가 20명 정도라면 이를 4명씩 5개조로 편성해서 각 조별로 기존 임원 중 리더십 및 성과가 뛰어난 임원을 배치해 그룹 멘토링을 실시해 볼 수 있다.
각 조의 멘토들이 HR에서 제시하는 가이드에 기반하여, 본인들의 리더로서의 경험과 함께 조직의 경영상의 이슈들을 공유하고, 각 멘티들이 주제를 정해서 서로 지식이나 노하우를 공유하게 하는 방식을 생각해 볼 수 있다. 팀장급 인재들이 회사 전반의 비즈니스 모델이나 밸류 체인에 대한 이해, 그리고 협업의 중요성을 이해하고 실천할 수 있도록 한다는 측면에서 좋은 인재 육성 방안이 될 것이다.
5. 리버스(逆) 멘토링
의외로 많은 기업들이 실행하고 있는 멘토링의 방식이다. 기존의 멘토, 멘티의 역할을 바꾸어 멘티가 주제를 정하고 멘토가 멘티로부터 학습하는 형태이다. 상하의 관계가 아닌 서로간의 파트너십이라는 인식을 통해 함께 성장할 수 있다는 점, 그리고 공감 내지는 역지사지의 관점을 함양할 수 있다는 측면에서 도움이 될 것이다. 주로 신입사원 멘토링 시 많이 활용하고 있으며, 멘토링 프로그램 중에 리버스 멘토링을 혼용해서 활용하는 경우가 많다. 서로 간의 합의를 통해 리버스 멘토링의 주제를 정하고, 멘티가 주도할 수 있도록 HR에서 명확한 Rule을 설정해 주는 것이 핵심이다.
6. 비대면 멘토링
이외에 멘토링 주제에 대한 측면은 아니지만, 회사가 국내 및 글로벌에서 여러 사업장을 보유하고 있는 경우 멘토, 멘티가 시공간의 한계를 극복하기 위해 비대면 멘토링을 활용할 수 있을 것이다. 물론, 면대면의 멘토링 활동보다는 효과성이 떨어진다고 볼 수 있겠지만, 해당 멘티에게 필요한 멘토가 물리적으로 만나기 어려운 환경이라면 충분히 고려해 볼 수 있을 것이다. 글로벌 사업장의 경우에는 시차, 휴무일 등을 고려하여 주기적으로 진행할 수 있도록 HR차원의 실행 가이드를 명확화 하는 것은 필요하다.
지금까지 살펴본 여러 유형들을 포함하여 수많은 멘토링의 방식들이 존재할 것이다. 다만 우선적으로 고민해야 할 점은 우리 회사의 경영환경 및 인적 구성 등 제반 상황을 고려하면서 멘토링의 목적을 명확히 해야 한다는 점이다. 그리고 나서 멘티 및 멘토의 유형에 따른 적합한 방식의 선정을 통해 한 가지 방식만을 고민하는 것이 아니라, 여러 방법을 혼용해서 최적화된 방식을 활용할 수 있을 것이다.
마지막으로 효과적인 멘토링이 되기 위해서는 HR 담당자의 조직에 대한 이해, 비즈니스에 대한 민감성, 업에 대한 전문성이 전제되어야 할 것이다. 여기에 담당자의 열정이 덧붙여 진다면 충분히 우리 회사만의 효과적인 멘토링을 운영할 수 있다는 점을 인식했으면 한다.