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디지털 트랜스포메이션을 시도하는 기업의 70%는 왜 실패하는가?

전 세계가 코로나(COVID-19) 대응으로 정신없는 와중에 인터넷에 한 ‘짤’이 돌아다녔다. 그 짤에는 객관식 문제가 담겨 있었는데 “당신의 조직에서 디지털 전환을 주도하는 사람은 누구인가?”라는 질문에 “A) CEO, B) CTO, C) COVID-19″라는 선택지가 제시되고 C) COVID-19 위에 쳐진 큰 동그라미가 이것이 정답임을 가리켰다.

많은 기업들이 코로나로 인해 매출에 큰 타격을 받았음에도 불구하고 성장을 위한 투자는 지속될 것으로 전망된다. PwC가 최고재무책임자(CFO)를 대상으로 실시한 조사에 따르면, 기술 투자와 관련된 예산은 향후 1년 동안 변화가 없을 것으로 예상된다.

오히려 기업들은 코로나로 인해 디지털 전환의 필요성을 절감한 것으로 보인다. 현재 상황에서 장기적으로 회사를 더 좋게 만들 것인지 묻는 질문에 유연 근무, 향상된 유연성과 민첩성, 기술 투자, 새로운 고객 서비스 방식, 향상된 린(lean) 운영이 과반수 이상의 선택을 받았다. 특히 유연 근무, 기술 투자, 새로운 고객 서비스 방식은 한달 전(5월)보다 각각 5%, 7%, 9% 더 많은 선택을 받았다.

[출처: PwC]

국내 기업도 비슷하다. IT시장조사기관 KRG가 매출 2천억원 이상의 국내 기업 146곳을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 70%의 기업은 ‘코로나 불황에도 불구하고 IT예산을 줄일 생각이 없다’고 응답했다고 한다.

디지털 전환을 시도하는 기업의 70%는 실패한다

코로나가 성행하기 전부터 디지털 전환은 뜨거운 주제이다. 그러나 디지털 전환에 대한 높은 관심과 다르게 실제 디지털 전환에 대한 기업의 준비도나 그 성공률은 낮다. MIT 슬론 매니지먼트 리뷰가 전세계의 기업 임원들을 대상으로 실시한 조사에 따르면, “자사가 속한 산업이 디지털 기술에 의해 파괴될 것이라고 보는가?”라는 질문에 응답자의 87%가 “그렇다”고 응답하였다. 그러나 “디지털 변화에 얼마나 준비되어 있는가?”를 묻는 질문에는 44%만이 충분히 준비되어 있다고 답했다. 대다수가 거대한 태풍이 다가오는 것을 알고 있지만 그중 절반만이 그에 대한 준비를 하고 있는 셈이다.

디지털 전환의 성공률은 더 참담하다. 맥킨지의 조사에 따르면, 기술, 미디어, 통신과 같이 디지털 기반의 산업에서조차 그 성공률은 26%를 넘지 못하며, 석유, 자동차, 제약과 같이 전통적인 산업에서의 성공률은 4~11%에 불과하다. 바꾸어 말하면, 디지털 전환을 시도하는 기업의 70%는 실패에 봉착한다는 것이다.

전문가들은 일반적인 조직변화보다 더 어려운 것이 디지털 전환이라고 말하면서도 이처럼 실패율을 높은 것은 디지털 전환에 대한 잘못된 이해에서 오는 실수때문이라고 지적한다.

우리 조직은 해당사항이 없다?

P&G에서 27년간 글로벌 IT 및 서비스 부사장으로 디지털 전환과 운영을 총괄하고, 현재는 디지털 전환 컨설팅을 운영하고 있는 한 토니 살다나(Tony Saldanha)는 디지털 전환 성공률이 낮은 이유를 “명확한 목표와 그것을 달성하기 위한 정교한 프로세스의 부재”에서 찾는다. 그리고 이러한 불명확한 목표는 저마다 다른 해석을 갖게 하는 ‘디지털’이라는 용어에서 비롯된다고 말한다.

그가 100명의 기업 임원들에게 “당신에게 디지털 전환은 무엇을 의미하나요?”라고 물었을 때 “걱정할 필요 없어요. 그거 다 과장된 거에요. 1970년대부터 디지털 시계를 차고 다녔는데요”에서부터 “인공지능이죠. 인공지능이 우리 일을 하게 되는 거잖아요. 걱정 안할 수가 없죠”까지 저마다 다양한 답변을 쏟아냈다고 한다. 그는 디지털 전환과 그 파급력을 제대로 이해하기 위해서는 산업혁명의 맥락에서 이해할 필요가 있다고 지적한다.

[출처:4차 산업혁명위원회]

산업혁명은 새롭게 등장한 기술이 사회, 경제적으로 근본적인, 획기적인 변화를 가져오는 것을 말한다. 이를 테면, 증기기관에 의해 촉발된 1차 산업혁명은 농업사회를 공업사회로 전환시켰다. 전기 에너지, 내연기관에 의해 주도된 2차 산업혁명은 대량 생산 체제를 이끌었고, ICT에 의한 3차 산업혁명은 자동화를 주도했다. 4차 산업혁명은 인공지능, 사물인터넷, 클라우드, 빅데이터 등 데이터 활용 기술을 융합한 지능정보기술에 의해 주도되는데, 디지털(digital), 물리적(physical), 생물학적(biological) 공간이 융합되면서 이제껏 경험하지 못한 새로운 시대가 열릴 것이라 전망된다.

정리하면, 현재 일어나고 있는 디지털 기술의 발달과 그로 인한 변혁은 일시적이거나 일부 산업에만 영향을 미치는 성질이 아니라 사회, 경제적으로 근본적이고, 획기적인 변혁을 가져오는 산업혁명이라는 것이다. 따라서 4차 산업혁명이 몰고 올 디지털 파괴(Digital disruption)에 희생되지 않기 위해서는 디지털 전환은 선택이 아니라 필수이다.

[출처:THE DETROIT NEWS]

토니 살다나는 마차산업을 예로 들어 디지털 전환의 중요성을 설명한다. 1914년 미국에는 4,600개의 마차 회사가 있었다. 히지만 11년 후 그 수는 150개로 급감한다. 내연기관을 탑재한 자동차가 등장했기 때문이다. 마차산업을 선도했던 존 스티븐슨 컴파니(John Stephenson Company)는 말로 달리는 버스(마차버스), 철로를 달리는 마차 등 전형적인 마차에서 탈피하여 지속적으로 혁신해 나갔다. 하지만 2차 산업혁명의 주력 기술인 내연기관으로의 전환 없이, 기존의 마차 사업 안에서 혁신을 추진하였기 때문에 2차 산업혁명의 파괴력에 무참히 희생되고 말았다.

디지털 전환은 “우리는 관련이 없다”거나 “아직은 때가 아니라” 혹은 “나중에 검토해 볼 일” 등 ‘선택’의 문제가 아니다. 모두에게 적용되고, 생존하려면 반드시 실행해야 할 ‘필수’이다. 제품과 서비스, 비즈니스 모델, 일하는 방식에 디지털 기술을 적용하여 가치를 창출하는 디지털 전환을 이루어내지 못하면, 한 때 마차 산업을 주도했지만 2차 산업혁명의 폭풍 속에서 사라져버린 존 스티븐슨 컴파니와 운명을 같이 할 것이다.

기술이 핵심이다?

디지털 전환에 실패하는 기업들은 기술을 활용하게 될 “사람”은 간과하고 “기술 도입” 에만 치중하는 경향이 있다. 디지털 기술은 그 자체로 의미있는 것이 아니라 고객경험과 일하는 방식 개선에 사용될 때 가치를 창출한다. 그러나 현실에서는 사람과 제반 환경에 대한 고민없이 새롭고 ‘핫’한 기술을 도입하고 제대로 활용하지 못하는 사례가 종종 목격된다.

더 큰 문제는 기술 도입만 했을 뿐인데 디지털 전환을 완료했다고 생각하는 것이다. 고객 맞춤형 서비스 제공을 위해 데이터 분석 인프라를 구축했는데, 정작 일상 업무에서 데이터 분석이 실행되지 않는다면 디지털 전환이 일어났다고 볼 수 있을까? 디지털 전환은 일회성으로 무엇을 바꾸거나, 새롭게 도입하는 것으로 끝나는 것이 아니라 그 변화를 유지하고, 지속적으로 변화를 만드는 능력을 의미한다. 그런 면에서 디지털 전환은 조직문화, 조직의 DNA를 바꾸는 작업이라고 볼 수 있다.

직원들의 마음가짐과 조직문화를 바꾸는 것은 성공적인 디지털 전환의 핵심이다. 하지만 변화시키기 어렵다는 점에서 디지털 전환의 가장 큰 장애물로 꼽힌다. 전문가들은 아무리 기술 전문성이 뛰어난 최고디지털책임자(CDO)가 부임하더라도 사람 요소를 간과하면 조직 변화를 이끌어내지 못하고 결국 디지털 전환은 실패하고 만다고 경고한다. 따라서 CDO는 기술 전문성뿐만 아니라 직원들에게 비전을 전파하고 나아가야 할 방향을 명확하게 제시하는 변화관리 역량이 중요하다.

[조사 참여자인 리더(임원, 매니저)들은 기술보다 비전 역량을 디지털 리더의 중요 스킬로 꼽았다.(출처: How Digital Leadership Is(n’t) Different, MIT Sloan Management Review)]

대기업이 경쟁자이다?

토니 살다나는 “P&G는 글로벌 최대 기업이지만 우리의 경쟁자는 대기업이 아닌 스타트업이었다”고 말했다. 비록 P&G가 최고 수준의 IT와 글로업 사업 서비스 역량을 가지고 있지만, 대기업의 절반 비용으로 10배 이상 더 높은 기민성을 발휘하는 스타트업에는 밀리기 때문이다. 그는 “스타트업처럼 기민하고 긴박하게 움직이는 조직을 만들기 위해 직원들의 행동과 동기를 변화시키는 것이 큰 도전이었다”라고 밝혔다. 스타트업은 태생이 디지털이지만 전통 기업은 그렇지 않다. 어떻게 해야 전통 기업을 디지털 기업으로 탈바꿈할 수 있을까?

‘기술 오류: 디지털 전환의 핵심은 사람(The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation)’의 저자이자, 수년간 기업의 디지털 전환을 연구한 제랄드 케인(Gerald Kane)은 “디지털 전환으로 가는 길은 한 길밖에 존재하지 않는다”라고 말한다. 그리고 아래의 문화적 특성이 디지털 전환으로 이끈다고 강조한다.

  • 애질리티 향상을 위한 적극적인 노력
  • 실험과 지속적인 학습을 권장
  • 협력에 대한 인정과 보상
  • 적정 수준의 실패 위험을 수용
  • 다기능팀 증가

연구 초기, 제럴드 케인은 디지털 성숙도가 높은 기업들이 여러 유형으로 분류될 것이라는 가정했다. 그러나 실제 연구를 해보니 오직 하나의 유형으로 귀결됐다고 한다. 그는 “첨단 기술을 소유하고 있다고 해도 위의 문화적 특성을 보유하고 있지 않으면 디지털 기업이 되기 어렵다”라고 단언한다.

디지털 성숙도가 높은 기업과 낮은 기업은 위의 문화적 특성을 조성하려는 노력에서 극명한 차이를 보인다. 디지털 성숙도가 높은 기업의 경우 80%가 위의 문화적 특성을 강화하기 위해 적극적으로 노력한다고 응답하였다. 반면, 초기 단계의 기업들은 23%만이 그렇다고 응답하였다고 한다.

“어떻게 디지털 문화를 조성하고 있는가?”라는 질문에 디지털 성숙도가 높은 기업은 “강력한 디지털 사업 문화를 조성하는 것을 최우선”으로, “변화를 추진하기 위해 ‘문화’를 주된 동력으로 삼고 있다”고 응답하였다. 반면 초기 단계의 기업들은 “직원들에게 변화를 지시”하고, 개발 단계인 기업들은 조직 차원의 적극적인 개입 없이 “직원들이 적응하기를 기대”하고 있었다. 디지털 성숙도가 높은 기업일수록 문화 조성을 최우선으로 더 장기적으로, 더 적극적인 노력을 기울이고 있는 것이다.

디지털 전환이 논의될 때마다 따라 나오는 인공지능, 사물인터넷, 클라우드, 빅데이터와 같은 기술들은 디지털 전환이 순전히 기술에 대한 것으로 인식하게 만든다. 그러나 디지털 전환의 정의, 즉 ‘고객에게 더 나은 가치를 제공하기 위해 디지털 기술을 제품, 비즈니스 모델, 일하는 방식에 활용하는 것’임을 비추어 보면, 활용의 주체가 직원이라는 것과 그들이 모여 일하는 방식인 조직 문화가 디지털 전환의 핵심 요소임을 이해할 수 있다. 변화의 대상과 방향을 바르게 설정하는 것만으로도 자원 낭비나 실패의 위험을 줄일 수 있다. 현재 우리 조직의 디지털 준비도는 어느 수준이고 무엇을 목표로 해야 하는지를 결정하는 것이 디지털 전환의 첫 단계일 것이다.


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양민경
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