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인터랙션은 조직변화를 예측한다

“도대체 우리 조직은 왜 안 바뀌는거야?”

모 대기업에서 도대체 왜 우리 조직이 잘 안 바뀌나 연구를 해달라고 했다. 그래서 반년 가까이 연구를 했다. 해당 기업의 대여섯개 대표적인 계열사를 다방면으로 연구했다. 자료 수집, 코딩, 분석에만 몇 백 시간이 넘게 들어갔다.

연구 방법 중 하나는 인터뷰를 중심으로 한 grounded theory 연구. 변화를 위한 시도가 있었으나 1년 후에 봤을 때 변화가 없다고 느꼈던 프로젝트와 실제로 변화가 있다고 느꼈던 프로젝트를 기억하게 해서 그 프로젝트의 과정을 물었다.

변화를 만드는 차이, 인터랙션의 방향

실제로 변화가 있었던 경우, 변화가 없었던 경우에 비해 상호적 인터랙션이 많았다. 약 7.6배. 반대로 일방적 인터랙션은 변화가 없었던 경우에 4배 더 자주 등장했다. 상호적 인터랙션의 코딩 지침은 이렇다. 상호 피드백 존재, 설득, 의견 수용.

일방적 인터랙션의 코딩 지침은 이렇다. 위에서의 지시, 피드백 없음, 의견 수렴 없이 진행.

이 부분은 다이어리 연구를 통해 인과관계를 좀더 확인할 수 있었다. 특별히 준비된 앱을 통해 참가자들이 매일 밤에 다이어리를 채우도록 했고(그날 업무하면서 기억에 남는 일들), 이 때 그날 하루 내가 업무상 “새로운 시도”를 얼마나 했나를 응답하게 했다.

전날과 당일날 일방적인 커뮤니케이션을 받은 경우, 새로운 시도가 늘어나는 것 대비 새로운 시도가 줄어드는 경우가 3배를 넘었다. 반면 상호적 인터랙션을 경험한 경우는 새로운 시도가 늘어나는 게 줄어드는 것에 비해 2배를 넘었다. 다시 말해, 전날이나 당일날 커뮤니케이션이 어땠냐에 따라 오늘 새로운 시도를 하는 정도가 바뀔 수 있다는 것.

이 두가지를 연결지어 생각해 볼 수 있다.


위 글은 애자일 컨설팅 김창준 대표의 페이스북에 올라온 내용을 옮긴 것입니다.

 

양민경 | 성장 퍼실리테이터
양민경 | 성장 퍼실리테이터
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