왜 글로벌 기업들은 스포티파이(Spotify)의 조직 모델을 벤치마킹 하는가?

머서(Mercer)에서 실시한 2018 글로벌 인재 동향 연구에 따르면, 거의 모든 기업들(96%)이 조직 재설계를 계획 중이라고 한다. 이러한 결과는 기존의 조직 구조가 기업 생존에 유리하지 않기 때문에 보다 적응적인 체계가 요구되고 있음을 나타낸다.

조직을 재설계할 때 많이 벤치마킹되는 기업 중 하나가 스포티파이(spotify)이다. 스포티파이는 17천만명 이상의 활성 고객을 보유한 세계 1위의 음악 스트리밍 업체로 현재 205억 달러의 기업 가치를 인정받는다. 2008년 서비스를 시작한 스포티파이가 이처럼 급속히 성장을 이룬 요인으로는 애자일 조직 구조가 꼽힌다.

스포티파이는 다기능팀인 스쿼드를 중심으로 조직이 구축되어 있으며, 제품 책임자, 애자일 코치, 챕터·트라이브 리더를 통해 스쿼드의 업무 효율 및 성과를 지원한다. 또한 협업 및 정보 공유를 용이하게 하는 물리적인 환경 조형 및 사회적 교류 제도화를 통해 학습 문화를 구현한 것이 특징이다.

[출처: Henrik Kniberg, Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds ]

1. 스쿼드에 의사결정 권한을 부여하여 시장에 신속하게 대응할 수 있게 한다

스포티파이에서 팀은 스쿼드로 불리우며, 8명 이하로 구성된다. 스쿼드는 일종의 미니 스타트업으로 한 팀에서 특정 기능·서비스의 기획, 개발,  출시 등 그 시작과 끝을 책임진다. 스쿼드는 업무 수행 방식 및 팀 구성에 대한 의사결정 권한을 부여받는다. 따라서 보고, 승인으로 인한 업무 지연이 발생하지 않으며, 주도적인 업무 수행과 실험을 통해 보다 신속하고, 기민하게 시장에 대응할 수 있게 된다.

2. 챕터, 트라이브, 길드를 통해 협업과 학습을 촉진한다

챕터는 하나의 트라이브 내에서 웹개발자,  UX 디자이너와 같이 동일 기능을 수행하는 사람들의 조직이다. 챕터는 정기적으로 모여 각 스쿼드에서 발생한 문제나 지식, 산출물을 공유하고, 함께 업무 도구를 개발한다. 이를 통해 챕터는 동일 직무가 각 스쿼드에 떨어져 있음으로써 발생되는 불필요한 업무 중복을 최소화하고, 전문성 향상, 업무 표준화 등 조직 역량을 증진시킬 수 있다.

트라이브는 백엔드프론트 엔드와 같이 관련된 영역을 수행하는 스쿼드의 집합으로, 관료화, 정치화 방지 및 원활한 교류 유지를 위해 인원을 100명 이하로 제한한다. 트라이브는 스쿼드 간의 협업을 용이하게 하기 위해 같은 공간에서 근무하며, 정기적으로 모임을 개최하여 현재 진행 중인 업무와 출시 제품을 공유하고, 새로운 기술, 도구, 개인적인 프로젝트 결과를 시연한다.

길드는 스쿼드나 트라이브의 소속에 국한되지 않고, 관심사에 따라 누구라도 참여할 수 있는 조직이다. 예를 들어, 웹개발자 챕터가 A 트라이브에 속한 웹개발자들의 집단이라면, 웹개발자 길드는 A ~ D 트라이브에 속한 웹개발자뿐만 아니라 테스터, 데이터 분석가 등 본인의 관심도에 따라 길드에 참여할 수 있다. 길드는 정기적으로 만나 지식, 도구, 기법 등을 공유하고, 각자 당면한 문제와 해결책에 대해 논의한다.

3. 제품 책임자, 애자일 코치, 리더의 지원을 통해 스쿼드의 업무 효율을 높인다

제품 책임자(product owner)는 스크럼과 마찬가지로 스쿼드가 완수해야 할 업무의 우선순위를 사업 가치와 기술 관점에서 설정하며, 전사 로드맵의 일관성을 유지하기 위해 각 스쿼드의 제품 책임자들은 서로 긴밀하게 협력한다.

애자일 코치는 스프린트 계획 회의, 회고(retrospectives), 일대일 코칭 등을 실행하여 스쿼드가 맞딱뜨린 장해물을 규명하고, 업무 프로세스를 개선할 수 있도록 도와주는 역할을 수행한다.

챕터 리더는 구성원에게 업무를 지시, 통제하는 않는다는 것을 제외하면 기존의 관리자와 역할이 동일하다. 즉 구성원이 우수한 성과를 낼 수 있도록 그들을 코칭하고, 역량을 개발시키며, 수행을 평가한다.

트라이브 리더는 사업 성과를 달성하기 위해 전략을 수립하고, 소속 스쿼드이 우수한 수행을 보일 수 있도록 최상의 업무 환경을 제공할 책임을 갖는다.

스포티파이의 조직 운영 방식은 매력적으로 보이지만, 동시에 그 효과성에 대해 의문이 제기될 수 있다. 자주 제기되는 우려를 중심으로 스포티파이의 조직 관리 방식을 소개한다.

높은 자율성이 오히려 연계(alignment), 책임, 역할에 혼란을 야기하지 않을까?

목표연계. 각 스쿼드는 장기 미션을 부여받고, 이를 달성하기 위한 단기 목표를 완수해 나간다. 단기 목표는 제품 책임자와 협의하여 그 우선순위를 결정함으로써 전사 목표와 연계성을 유지한다.

업무책임. 스쿼드는 특정 기능의 기획과 배포까지 전 과정을 맡기 때문에 결과에 대한 책임이 명확하며, 1~3주 마다 한 번씩 회고를 실시하여 성패 요인을 분석하고 평가해야 한다.

역할수행. 구성원들은 내부 피드백 도구를 통해 동료, 리더, 코치 등 누구에게라도 자신의 수행 및 개선점에 대한 피드백을 언제든지 요청할 수 있다. 따라서 자신의 역할, 수행 수준, 역량에 대해 개관적으로 인식하고, 이를 바탕으로 자기 개발 활동을 실행할 수 있다. 

팀을 통제하는 사람이 없다면 업무에 누수가 발생하지 않을까?

스포티파이는 각 스쿼드를 대상으로  ‘제품 책임자’, ‘애자일 코치’, ‘스쿼드 구성원’의 역할 수행과 ‘서비스 배포 용이성’, ‘팀 프로세스 효과성’, ‘미션 인지도’, ‘조직 지원 필요성’ 등의 일곱 가지 항목에 대해서 분기 별로 조사를 실시한다. 이를 통해 각 조직이 제대로 운영되고 있는지 점검하고, 필요한 개선 활동과 조직 지원을 제공한다. 

하나의 만능 조직 모델은 없다. 한 때 조직 효율을 높여주었던 조직 체계가 헌재의 조직 성과를 가로막기도 하고, 특정 기업의 성장을 견인한 조직 운영 기법이 우리 조직에는 역효과를 낼 수도 있다. 하지만 분명한 것은 현재의 조직 모델이 성과 창출을 지원하는지 아니면 반대로 저해하는지 지속적으로 확인하고, 제대로 작동할 수 있도록 끊임없이 개선해 나가야 한다는 것이다.

 

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