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회사가 수평적인 문화를 가질 수 없는 사소한 이유들 – 3부

4. 직원을 성인이 아닌 어린 아이로 대하는 리더십도 수평적인 문화, 상호존중의 문화를 망치는 주요 원인이다.

“야!, 너!”라고 부르는 리더, “내 밑에서 일한다”라고 생각하는 리더들은 근본적으로 직원들을 성인으로서, 존중해야 할 대상으로 보지 않는 문제점을 가지고 있다고 생각한다.

대기업 임원이나 팀장의 상당수가 팀원들을 마치 어린 아이 다루듯이 몰아가는 것을 본다. 대기업의 대리급 이상 이라면 나이는 30대 중반에 가깝고, 결혼을 했다면 한 가정의 가장이거나 아이를 낳아 키우는 엄마일 수도 있다. 팀장이라면 이제 50을 바라보는 나이가 되어 있을 것이다. 결혼을 빨리해서 자녀를 일찍 키운 사람들은 대학생 자녀가 있을 수도 있다. 이런 사람들이 모여 있는 곳이 회사다.

종종 어떤 임원이나 팀장들이 직원들을 대하는 태도를 보면, 과연 그 임원/팀장이 직원들을 어린 아이로 대하는 것인지, 성인으로 대하고 있는 것인지 구분이 되지 않을 때가 많다. 마치 초등학생 숙제검사 하듯이 피드백을 주고, 면박을 준다. 그나마 조금 나은 사람은 퇴근 무렵에 맥주나 소주 한잔 하자고 불러서 낮에 있었던 일들을 털어내려는 노력을 한다.

학습이라는 측면에서 보자면 성인의 학습은 학생처럼 쉽게 바뀌지 않는다고 한다. 이런 사람들에게 윽박을 지르거나 소리를 지르는 행동을 하는 것은 반발한 가져올 뿐이지 궁극적으로 원하는 효과를 얻을 수 없다. 오히려 반발할 뿐이다.

성인으로서 충분히 완성된 인격체인 사람들이 회사에서는 그 이하의 대접을 받고 있는 경우가 많다. 당신이 리더라면 마음 속에 상대를 성인으로서 충분히 인정하고 그에 맞게 행동하는 것이 필요할 것이다. 직원들에게 피드백을 줄 때, 한번쯤 다시 생각해 보자. 이들도 성인이며 한 가정의 가장이며, 자녀를 키우는 어머니 라는 것을.

5. 보고받는 내내 직원을 세워 놓는다면, 그건 보고가 아니라 벌서는 것이다.

보통 팀장, 임원들의 자리에는 본인의 책상 이외에도 보조 책상과 의자가 있다. 임원, 팀장을 찾아오는 사람들이 앉아서 그들과 대화를 할 수 있도록 만들어 놓은 것이다. 그러나 책상과 의자가 있어도 함께 앉아서 얘기하자는 리더를 그리 많이 보지 못했다. 피드백을 주는 사람은 의자에 앉아 호통을 치고, 보고를 하는 사람은 서서 안절부절 못하는 풍경이 펼쳐진다.

보고하고 보고받는 풍경을 살펴보면, 상당히 많은 경우, 보고하는 사람은 서 있고 보고받는 사람은 앉아서 눈을 한껏 위로 치켜뜨고 말을 한다. 또는 보고하는 사람은 쳐다보지도 않은 채 보고서만 쳐다보거나 화면만 보면서 대화를 한다.

서 있는 사람은 차렷자세로 있어야 할지, 뒷짐을 지고 있어야 할지, 짝다리를 짚어도 될지를 고민한다. 이러한 자세는 보고받는 사람이 무엇인가 물어볼 때, 허리를 크게 숙이고 어떤 부분이 잘못되었는지 혹은 어떻게 생각하는지 화면이나 보고서를 보면서 얘기해야 한다. 허리를 펴고 서 있다면 보고서의 작은 글씨는 보이지 않기 때문이다. 그래서 아주 자연스럽게 ‘굽신거리는’ 자세가 되어 버린다.

이런 자세의 직원들에게 창의적인 아이디어나 자기 목소리가 담긴 의견이 나올 수 있을까? 수평적인 문화라는 것은 이렇게 사소한데서 부터 같은 눈높이로 상대방을 바라보며 대화할 때 가능한 것이다. 벌받는 자세로 뒷짐지고 서 있는 직원은 그 관계를 수평적이라 생각하지 않는다.

일단 누군가 당신과 대화를 하기 위해 찾아 온다면, 그것이 손님이 아니라 보고를 하러 오는 신입사원일지라도 “앉아서 얘기하자”고 한 번 해보자. 눈을 내리깔고 컴퓨터 화면만 바라보는 당신은 이미 수평적인 조직문화를 가로막고 있는 사람이다.

이 사소한 것들을 바꾸는데는 ‘개인적인 연습’이 필요하다

큰 돈 들여 연수원에 가서 숙박까지 하면서 조직문화 워크샵을 했는데, 앞에서 언급한 내용들, 이를 테면, ‘부하직원을 함께 일하는 팀원으로서 존중하자’ 와 같은 내용을 결과로 제시한다면 ‘여기까지 와서 뭐했냐?’라는 소리를 듣기 딱 좋을 것이다. 그래서 이 사소한 문제들은 항상 뒷전으로 물러나게 된다.하지만 이 사소한 것들은 최근 각광받고 있는 Employee Experience 관점에서는 사소하지 않은 것들일 수 있다.

이 사소한 것들은 개인들, 특히 리더들의 마음 속 변화가 필요한 것들이 대부분이다. 그래서 개인적인 연습이 필요하다. 구성원들을 대할 때, 자신이 이들을 충분히 존중하고 있는지, 혹시 어린아이 다루듯 대하고 있는것은 아닌지 마음 속으로 몇 번이고 점검해야 한다. 그리고 집에서 회사 얘기를 할 때, “요즘 나랑 같이 일하는 친구들이”라고 고쳐 말하려는 노력도 필요하다. 의식적인 노력없는 변화란 없다. “왜 리더들만 변해야 하나, 왜 우리만 노력해야 하나?” 라고 항변할 수 있다. 하지만 조직문화 조형에서 리더가 차지하는 막강한 영향력을 부정할 수 없을 것이다.

이 사소한 변화들이 일어난다면, 그 조직의 멋있는 조직문화 슬로건과 방향성, 행동지표들이 실제 조직 장면에서 실현될 수 있는 단단한 기반이 될 것이다. 조직문화는 결국 사람, 특히 리더의 마인드와 행동에 달려있기 때문이다.

회사가 수평적인 문화를 가질 수 없는 사소한 이유들 – 1부
회사가 수평적인 문화를 가질 수 없는 사소한 이유들 – 2부

본 글은 Silentemployee님이 기고해 주셨습니다.

양민경
양민경
재미있게 일할 수는 없을까? HR 블레틴의 기사들은 이에 대한 답을 찾는 과정에서 나온 산출물입니다. 재미있게 일하고 싶은 분들에게, 신나는 일터를 만들고 싶은 분들에게 실증 연구와 기업 사례를 통해 영감과 아이디어를 전달하는 것이 저의 미션입니다.

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