팀, 기업에 상관없이 공통적으로 낮은 직원 만족도를 보이는 것은 성과관리 제도이다. 또 다른 “인기” 불만족 요소인 리더십은 팀 간에 차이를 보이기도 하지만 성과관리는 어느 기업, 팀에서나 일관되게 낮은 만족도를 보인다.

조직에서는 직원들이 수용하는 혹은 만족하는 성과관리 제도를 만들려고 노력하지만 결과는 제자리 걸음이다. 성과관리 담당자들은 “이렇게 저렇게 다 해봤는데도 안된다”라고 말하며 “방법이 없다”고 체념하기도 한다. 컨설팅을 수차례 받고, 우수 사례를 벤치마킹해보기도 했지만 달라지는 것은 없다는 것이다.

기존 제도를 개선할 때면 원점에서 그 제도의 목적, 실행 방법의 적절성, 효과성을 검토하는 것에서 시작하기 보다는 당면한 문제점, 한계를 제거하는 것에 초점을 둔다. 이러한 접근은 의도치 않게 애초의 목적과 멀어지게 하거나, 실효성이 없는 개선안으로 귀결되기 쉽다.

성과관리 제도도 예외는 아니다. 성과관리 전문가인 일레인 풀라코스는 대부분의 성과관리 연구들이 평가 척도, 평정에 초점을 두었다고 지적한다. 정작 평가 기법들이 조직원의 수행과 사업 성과에 어떠한 영향을 미치는지에 대한 검증은 잘 이루어지지 않았다는 것이다.

실제로 성과관리 제도의 역사를 살펴보면, 타당성, 공정성에 대한 문제를 해결하기 위해 평가 항목을 세부화하고, 그 근거를 구체적으로 서술하게 하는 등 지속적으로 실행 방법을 정교화해 왔지만 실행 방법만 더 복잡해졌을 뿐 직원들의 수용성은 달라진 것이 없다. 실행 방법이 목적에 부합하는지, 기대한 효과를 가져오는지에 대한 검증이 부족했던 탓이다.

올바른 미래 설계는 과거를 아는 것에서 시작한다고 했던가? 성과관리 제도를 개선하기 전에 기존의 성과관리 기법이 어떤 과정을 거쳐 진화해 왔는지 살펴보는 것은 어떨까?

2부: 성과평가 기법의 변천사

3부:

4부:

 

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