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우리도 OKR을 도입해볼까?

‘애자일’한 성과관리를 위해 OKR을 고려하고 있는 분들을 많이 봅니다. OKR과 MBO의 차이점을 물어보기도 하시구요. OKR은 MBO이기도 하고 아니기도 합니다. 일단 배경을 살펴보시죠.

OKR은 Objectives and Key Results의 약자로, 인텔 출신의 벤처 투자자인 존 도어(John doerr)가 구글, 아마존, 트위터 등 그가 투자한 스타트업에 이를 전수하면서 널리 확산되었습니다. 그런데 OKR은 존 도어가 개발한 프레임워크가 아닙니다. 그가 인텔에서 근무할 당시 인텔의 전 CEO인 앤디 그로브가 만든 iMBO(Intel Management by objectives)라는 성과관리 툴이 있었는데, 그로브는 목표(Objectives)와 함께 늘 핵심 결과(Key Results)를 강조했다고 합니다. 그래서 존 도어는 iMBO를 OKR라는 이름으로 전파시키게 되죠.

[OKR 전파의 장본인 존 도어(이미지 출처: whatmatters)]

iMBO라는 명칭에서 드러나듯이 OKR은 피터 드러커의 MBO를 기반으로 하고 있습니다. 다만 많은 MBO 시스템이 드러커가 제안한 원칙과는 무관하게 양적지표를 중심으로 통제 도구로 활용된 것에 반해, OKR은 드러커가 강조한 MBO 원칙에 보다 충실한 것이 특징입니다. MBO는 상사의 말이나 명령에 의한 관리가 아니라 직무에 요구되는 성과 목표에 의해 관리하는 것입니다. 드러커는 MBO가 “개인이 자신의 강점을 최대한 발휘하고 스스로 책임을 지게 하고, 모든 구성원에게 공동의 비전을 제시하고 노력을 한데 모을수 있는 경영원리”라고 설명하고 있습니다. MBO의 핵심 원리 몇 가지만 살펴보시죠.

WHAT: 무엇을 목표로 하는가?

목표는 자신이 맡은 부문, 직무에서 달성해야 할 성과를 명확하게 정의하는 것입니다. 그리고 각자의 성과는 조직이 달성해야 할 전사 목표(상위 조직)로부터 도출되어야 합니다. 그래야 각 구성원의 노력이 한 방향으로 모이기 때문이죠. 한 가지 눈에 띄는 것은 다른 부문들의 목표 달성을 위해 기여해야 할 협력 목표를 포함시켜야 한다고 강조한 점입니다. 목표를 설정할 때부터 팀워크, 팀 성과를 고려해야 한다는 것이죠. 성과 목표의 수직적, 수평적 연계를 중시했음을 알 수 있습니다. MBO에 대한 많은 사람들의 인식과는 다르게 드러커는 양적지표나 단기목표만 강조하지 않았습니다. 오히려 “목표는 기업의 단기 및 장기적 관점에서 고려되어야 하고, 유형의 목표뿐만 아니라 인재 개발, 직원들의 수행과 태도, 사회적 책임과 같은 무형의 목표들도 포함되어야 한다”고 말했습니다.

HOW: 어떻게 목표를 설정하는가?

전사 목표로부터 자신의 목표를 도출하라고 하니 하향식(top-down) 목표 설정으로 비춰질지 모르겠습니다만 드러커는 상향식 목표 설정을 강조했습니다. 자신의 맡은 부문의 목표를 스스로 개발하고 설정하는 동시에 자신이 속한 상위 조직의 목표 개발에도 책임지고 참여해야 한다는 것이죠. 그래야만 하위 부문의 책임자는 상위 부문의 목표와 더불어 자신의 책무를 명확하게 이해하고, 상위 부문의 책임자는 하위 부문의 책임자에게 무엇을 기대하고 요구할 수 있을지 알게 된다는 것입니다. 즉, 목표와 책임에 대한 상호 이해를 높임으로써 일치된 방향을 설정하고 성과 달성의 가능성을 높인다는 것이죠.

WHO: 누가 관리를 하는가?

드러커는 MBO의 큰 이점으로 자신의 성과를 스스로 관리해줄 수 있는 점을 꼽습니다. MBO는 조직 성과에 기여하는 목표, 구성원(직무)에 기대되는 성과를 설정하기 때문에 자기관리(self control)에 맡겨도 조직 목표에서 이탈할 가능성이 낮다는 것이죠. 자율성이 높을 때 동기가 높아지고 더 높은 성과로 이어진다는 것은 말할 필요도 없을 것입니다.

드러커는 이러한 자기관리가 잘 수행되기 위해서는 “측정”과 “정보 공유”가 중요하다고 말합니다. 달성해야 할 목표가 무엇인지 아는 것에서 그치지 않고, 자신의 성과와 목표 대비 결과를 측정할 수 있어야 자기관리가 잘 될 수 있다는 것입니다. 그리고 자신의 성과를 측정하고 성과 달성에 필요한 변화를 만드는데 필요한 정보에 접근할 수 있어야 한다고 말합니다. 그는 “자신의 직무 수행에 필요한 모든 정보를 획득할 수 있을 때에만 결과에 대한 책임을 물을 수 있다”고 말했습니다. 한 가지 덧붙이고 싶은건 자기관리가 방임을 조장하지 않는다는 점입니다. 드러커는 구성원들에게 기대되는 성과가 무엇인지 명확히 이해시키고, 스스로 목표를 세우고 달성할 수 있도록 정보, 도구, 인력 수급부터 조언, 상담, 코칭 등 그들이 목표를 달성하는데 필요한 것을 지원하는 것이 관리자의 직무라고 강조했습니다.

[출처:Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices(이미지 출처: Jeff McNeill, history biography)]

내가 처음으로 MBO라는 용어를 제안한 이래로 MBO는 광범위하게 사용되는 슬로건이 되었다. 책, 경영 수업, 세미나, 심지어는 영화에서도 MBO를 다룬다. 수백여개의 기업들이 MBO를 제도로 채택했다고 하지만 진정한 자기관리를 따르는 기업들은 몇 개에 불과하다. MBO와 자기관리는 슬로건, 테크닉, 제도 이상이다. 이것은 헌법 원리이다.   -피터 드러커 –

피터 드러커가 지적한대로 MBO는 드러커가 제안한 것과는 다르게 활용됩니다. 양적 측정에 치우치고, 자기관리가 아닌 목표 할당을 통한 통제로 활용되는 경우가 더 많습니다. MBO의 탄생과 발전, 역사를 통해 OKR의 미래를 점쳐볼 수 있습니다. MBO든 OKR의 성공적인 활용은 도입 자체가 아니라 원리에 기반한 정확한 적용일 것입니다.

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양민경
재미있게 일할 수는 없을까? HR 블레틴의 기사들은 이에 대한 답을 찾는 과정에서 나온 산출물입니다. 재미있게 일하고 싶은 분들에게, 신나는 일터를 만들고 싶은 분들에게 실증 연구와 기업 사례를 통해 영감과 아이디어를 전달하는 것이 저의 미션입니다.

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