형식을 벗어나 실질적인 온보딩에 집중하기

기업의 지속성장성 담보를 위해서는 여러 필요 요소가 있겠으나, 우수인재의 중요성은 갈수록 그 비중이 커지고 있다. 급변하는 경영환경 및 새로운 기술의 출현, 새로운 세대의 출현과 근무 환경의 변화 속에서 많은 기업들이 양질의 인재를 확보하고 유지하기 위한 노력을 어느 때 보다도 강화하고 있는 것이 현실이다. 이러한 측면에서 많은 기업과 HR담당자들이 온보딩에 대한 관심과 고민을 기울이지만, 실제 현장에서 제대로 기능하고 있는가는 별개의 문제라 보여진다. 온보딩의 중요성은 인식하나 당위성만을 가지고 접근하는 것은 아닌지 반문할 필요가 있다. 특히 많은 기업들이 온보딩과 오리엔테이션을 같은 맥락에서 보고 있지는 않은지 생각해 봐야 한다.

온보딩은 신규 직원의 적응을 돕기 위해 멘토링, 코칭 등의 다양한 프로그램을 제공하면서 장시간 동안 조직내 원활하게 기여할 수 있도록 지원하면서 조직 만족도와 업무 생산성을 높이는 활동을 말한다. 이에 비해 오리엔테이션은 조직의 비즈니스 모델, 역사, 근무환경, 조직구조 및 구성원 소개 등 회사에 대한 이해에 초점을 맞추는 활동이다. 즉, 온보딩은 조직에 새로 합류한 구성원을 장기적으로 통합 및 지원하는 과정을 말하며, 오리엔테이션은 새로운 구성원이 조직에 합류시 제공되는 지식 전달 및 소개하는 과정을 말한다. 어떻게 보면, 온보딩이 오리엔테이션을 포함한 더 포괄적인 개념이라 볼 수 있을 것이다.

최근 신입사원 온보딩 프로그램이라는 미명하에 1~2일 정도의 교육에서 벗어나 장기간에 걸쳐 프로그램을 운영하는 회사들이 많아졌다. 이는 분명 고무적이나, 자세히 살펴보면 장기간의 프로그램이지만, 사실 장기간의 평가 프로세스로 인식되는 것이 문제점으로 작용하기도 한다. 신규 직원 입장에서는 실질적인 케어보다 평가를 장기간 받는다는 것이 달갑지는 않기 때문이다. 그렇다면 효과적인 온보딩이 되려면 어떻게 해야할까?이를 위해 고려해야 할 세 가지 요소에 대해 이야기 하고자 한다.

Why. 목적과 목표는 무엇인가?

첫번째, 목적과 목표를 명확하는 것이 중요하다. 생각보다 온보딩을 명확한 목적이나 목표없이 실행하는 회사가 생각보다 많다. “처음이니까 이것저것 필요하지 않을까?”, 혹은 “다른 회사도 다 하니까 우리도 해야지” 등의 막연함과 형식적인 이유를 가지고 하는 경우도 많다. 또는 제대로 목표와 계획을 세우지 않고 하다 보니, “현업이 미처 준비가 안되서 제대로 시행을 못한다” 등의 책임 회피와 변명도 생겨나는 것이 현실이다.

물론, 제대로 된 온보딩이 되려면 올바른 채용이 전제가 되어야 할 것이다. 조직의 비즈니스 모델을 이해하고 핵심 역량이 무엇인지, 이를 강화하기 위해서는 어떤 인재가 필요한지를 명확히 하고, 제대로 된 인재를 검증하고 채용해야 할 것이다. 이 부분이 충족이 되었다고 가정한다면, 새로운 인재들을 우리 회사의 조직문화와 인재상에 맞도록 어떻게 튜닝해 나갈 것인가가 목적이 될 것이다. 이러한 목적에 맞게 정량적, 정성적 목표를 수립해서 신규 입사자의 조직 만족도, 조직문화 이해도, 유지율 또는 이직율, 온보딩 프로그램(오리엔테이션, OJT, 멘토링, 버디 등)에 대한 의견 등의 지표도 관리해 나가야 할 것이다. 즉, 목적과 목표의 명확화라는 관점은 유지하되 프로그램을 진화시켜 나가는 노력이 필요하다.

What. 무엇을 전달할 것인가?

두번째, 어떤 내용으로 구성할 것인가의 문제이다. 온보딩에는 다양한 방법이 있겠지만, 핵심 이슈인 신규 입사자의 조기적응이라는 문제를 해결하기 위해서는 지속적인 소통 및 케어가 중요하다. 보통 신규입사자가 퇴사를 결심하는 기간은 입사 후 3개월 전후로, 주요 퇴사 사유로 업무 방식과 대인관계 스트레스가 꼽힌다고 한다. 이러한 문제해결을 위해선 일방향적인 교육 보다는 진정성이 느껴지는 지속적인 소통이 오히려 중요할 수 있다. 소통에 있어 중요한 부분은 회사와 신규 입사자와의 동상이몽의 간극을 줄이는 것이라 하겠다. 다음은 회사와 신규 입사자간 주요 니즈를 정리한 것이다.

이러한 측면에서, 현재 우리가 실행하고 있는 온보딩에는 조직과 개인의 서로간의 니즈가 잘 반영되어 있는지 고민할 필요가 있다. 또한 내용이 회사마다의 업의 특성과 문화에 맞게 구성되어 있는지 늘 체크하고 개선해 나가야 한다.

최근 몇몇 기업의 온보딩 프로그램을 보면 본질보다는 형식에 집착하는 경우가 많은 것 같다. ‘온보딩’을 인터널브랜딩의 영역이라는 좋은 관점에서 시작하였지만 본질을 놓치고 채용 브랜딩을 높이기 위한 홍보 및 마케팅 수단으로만 집중하는 것이 아쉽다. 좋은 회사임을 강조하는 것은 중요하지만, 온보딩은 회사 중심이 아닌 신규입사자를 위해서 설계될 필요가 있다. 신규 입사자에게 좋은 회사 임을 알리는 것을 지양하자는 것이 아니라, “온보딩은 결국 신규 입사자를 고객으로 설정한 직원 중심 경험 디자인임을 잊지 말아야 한다.

EX(Employee experience)시대에서는 직원 경험이 회사의 브랜드 가치를 주도한다고 한다. 회사에 대한 정보가 수많은 사이트들과 사람들에 의해 공유되고 있는 현실에서 기업 이미지가 예비 구성원들에게 공론화되면서 제 3자인 소비자들에게도 인식될 수 있다. 따라서 직원경험이 곧 기업의 브랜딩을 주도하는 EX시대가 된 것이다.

신규 직원의 이직은 그들에서만 끝나지 않는다. 이는 기존 구성원에게도 영향을 미쳐 결과적으로 전체 이직률을 높여 조직과 성과에 부정적인 영향을 주는 것으로 밝혀졌다. 신규 직원의 이직이 곧바로 조직 성과를 낮추는 것은 아니지만, 기존 직원의 이직률을 높여 조직문화의 혼란 및 업무생산성에 부정적 영향을 미친다는 분석이다.

How. 어떻게 운영할 것인가?

마지막으로 어떻게 운영할 것인가의 문제이다. 신규입사자는 모든 것이 명확하지 않은 상태이다. 그래서 작은 것부터 차근차근 이해하고 적응할수 있도록 해야한다. 설령 사소한 질문이라 하더라도 해결해 주어야 한다. 그 사소한 것로 인해 회사로부터 케어받지 못하고 있다고 인식하는 것이 조기 적응의 가장 큰 실패요인 일 수 있다. 즉, 기존 구성원과 비교했을 때 신규 입사자가 가진 정보의 비대칭을 해결하는 것이 급선무라 하겠다.

온보딩 프로세스로는 크게 프리보딩(Pre-boarding) → 오리엔테이션 → 문화 적응(Culture fit) → 업무 적응(Job Fit) → 리온보딩(Re-Onboarding) → 오프보딩(Off-Boarding)의 5단계로 진행하는 것을 권장한다. 이를 제대로 수행하기 위해서는 HR부서는 전담 온보딩 코디네이터를 지정해 전체 프로세스를 체계적으로 케어해 나가는 것이 필요하다.

1. 프리보딩(Pre-boarding)

프리보딩에 관련해서는 아마존의 사례를 참고해 보는 것도 좋겠다. 글로벌 기업 아마존(Amazon)은 입사 전 온보딩(Pre-employment Onboarding, 이하 ‘프리보딩’)을 운영한다. 채용이 결정된 예비 입사자들은 아마존의 온보딩 전용 플랫폼인 ‘아마존 엠바크 포털(Amazon EmbarkPortal)’에 접속해 입사 서류 작성, 노트북 주문 등 기본 행정 절차를 마치고, 온라인 오리엔테이션까지 입사 전에 완료한다. 다만, 이러한 시스템이 갖춰져 있지 않은 회사들은 신규입사자를 위한 가이드북을 제공하여 사전에 제시하는 것도 좋은 방법이 될 것이다. 또한, 신규 입사자가 일하게 될 팀의 기존 구성원에게 소개 내용을 제공한다거나, 환영 메시지를 미리 작성하게 하는 등의 활동도 추가할 수 있겠다.

2. 오리엔테이션(Orientation)

두번째 오리엔테이션 단계에서는 다음의 기본적 내용들이 충실히 담겨 있도록 설계되었는지 체크해 볼 필요가 있다.

• 회사소개(사업정보/인재상/조직문화/비전 등)
• 제도소개(인사제도/복리후생/역량개발제도 등)
• 직무소개(조직별 중점 업무)
• 업무 환경 활용법(사내 인트라넷, ERP 접속 계정 등)
• 각종 문서 작성법(비용 정산, 연차 등)
• 비즈니스 매너(전화/이메일 작성법 등)

이 때 많은 기업들이 웰컴키트도 함께 제공하는데, 중요한 점은 웰컴키트가 단순 사무용품을 제공하는 것이 아닌, 각각의 물품들에 대해서 기업의 철학을 담을 필요가 있다는 것이다. 기업이 추구하는 가치들이 잘 녹아들어가도록 특화되어 만드는 것이 중요하다.

3. 문화 적응(Culture fit)

세번째는 문화적응 단계로서, 신규 입사자의 Culture fit을 맞추는데 주안점을 두어야 할 것이다. 보통 이 단계에서 멘토링을 많이 활용하는 경우를 볼 수 있는데, 멘토와 멘티의 매칭도 형식적으로 하는 경우가 많은 것 같다. 업무 OJT와 혼용해서 멘토링을 진행하는 회사가 많은 것이 현실이다. 차라리 Dual Mentoring으로 설계해서 직무 멘토와 비전 멘토로 나누어서 진행하는 것도 좋다.

특히 비전 멘토의 경우 같은 부서보다는 관리자급의 핵심인재를 매칭해서 신규 입사자의 조기적응을 돕는 것이 중요하다. 다만, 고직급 경력사원의 경우 비전 멘토링보다는 직급 및 연차가 비슷한 버디(Buddy)제도를 활용해 편하게 조직 적응을 할 수 있도록 지원하는 것도 좋은 방법이다. 직무 멘토의 경우는 해당 직무의 실무 전문가로 매칭해서 실질적인 업무 적응력을 돕도록 설계해야 한다. 직무 멘토링의 경우는 3단계 업무 적응 단계까지 이어서 하는 것을 추천한다. 본 단계에서 중요한 점은 HR 담당자가 멘토, 멘티가 알아서 하게끔 방치하는 것이 아니라 명확한 가이드와 함께 실질적인 모니터링을 통해 제대로 진행되는지 지속적으로 체크해야 한다는 점이다.

4. 업무 적응(Job Fit)

네번째로 업무적응(Job Fit) 단계이다. 직무 멘토링 또는 OJT 등을 지속적으로 진행하되, 신규 입사자가 업무 수행에 있어 필요한 지식, 스킬에 대한 니즈가 있는지 파악하고 지원하는 것도 중요하다. 본 단계에서 직무 스킬을 향상시킬 수 있도록 사내 교육 및 외부 교육을 맞춤형으로 설계해서 제공하는 것도 필요하다. 모든 단계가 마찬가지이겠지만, 팀장을 위시한 조직관리자의 적극적 개입이 가능하도록 1:1 미팅을 상시화 하는 것도 신규 입사자의 조기적응을 돕는 지름길이 될 것이다.

5. 리온보딩(Re-Onboarding)

다섯번째 리온보딩(Re-Onboarding) 단계이다. 기업마다 편차가 있겠지만, 앞의 4단계까지 6개월 ~1년 정도 소요되는 것이 기본적이라 하겠다. 이후 실질적인 온보딩은 진행하지 않는 것이 일반적이나, 사실 이 무렵에도 신규 입사자들의 부적응 및 이탈의 이슈가 적지 않은 것이 현실이다. 따라서 온보딩을 지속화하기 위해서는 리온보딩의 관점에서 다소 낮아진 활력을 불어넣을 필요가 있다. 리온보딩이란 신규 직원이 새로운 자리에서 편안한지, 소속 조직 및 동료와 유대감을 느끼는지, 회사 문화를 이해하는지를 확실히 하는 작업이다. 그동안의 조직문화 및 업무 적응 수준을 체크하고 몰입을 강화할 수 있도록 HR부서나 리더의 1:1 미팅, 미니 워크숍, 인터뷰, 설문 등을 활용하여 지속적인 온보딩이 될 수 있도록 지원하는 것이 필요하다.

6. 오프보딩(Off-Boarding)

그리고 추가적으로 오프보딩(Off-Boarding)을 단계로 넣었는데, 오프보딩은 퇴사가 결정된 직원이 긍정적인 이미지를 가지고 조직을 떠날 수 있도록 지원해 주는 일을 말한다. 이 단계에서 퇴사를 번복하는 경우도 드물게 있겠으나, 퇴직에 대한 의도가 이미 결정된 이후 조직에 통보하는 것이 일반적이기 때문에 조직과 개인이 서로 아름다운 이별을 하는 것 역시 중요하다. 퇴직자 면담 또는 그동안의 노고에 대한 감사와 응원 메시지, 필요시 전직 지원 서비스 제공 등이 그러한 노력이 될 것이다.

지금까지 Why-What-How의 관점에서 온보딩에 대해 다각도로 살펴보았다. 이외에도 다양하고 참신한 접근법이 존재할 것이다. 중요한 점은 인재를 중시하는 회사의 철학과 함께 온보딩의 지속성, 일관성, 그리고 실행 의지라 하겠다. 이제는 형식적인 온보딩을 벗어나 기업의 경쟁력을 강화하는 한 축으로서 온보딩이 가지는 의미와 중요성에 초점을 맞추고 우리 회사만의 차별화된 프로그램을 만들어 나가는 것이 중요하겠다. HR 담당자의 적극적인 고민과 개입이 온보딩의 성패를 좌우할 수 있으며 또한 조직 성과와 연계된다는 관점을 놓치지 말아야 할 것이다.