조직의 애질리티가 성과에 미치는 영향은 사업 환경에 따라 다르다

경영 컨설팅펌 goetzpartners는 프랑스의 네오마 비즈니스 스쿨(NEOMA Business School), USC Marshall의 효과적인 조직 센터(Center for Effective Organizations)와 함께 기업의 애질리티를 진단하였다. 2017년에 이어 두 번째로 실시된 이번 애자일 진단은 2018년에서 2019년 사이에 조사가 이루어졌으며, 전세계 조직의 리더(임원, 중간관리자) 637명이 참여하였다.

기업의 애질리티는 조직변화, 조직개발 분야의 전문가인 크리스토퍼 월리 교수의 진단 도구를 사용하였다. (관련 기사: 애자일 조직, 어떻게 바라봐야 할까?) 월리 교수는 애자일 조직이 보여주는 특성들을 애질리티 루틴으로 개념화하여 이를 측정할 수 있는 도구를 개발한 바 있다.
[출처: The Agility Factor: Building Adaptable Organizations for Superior Performance]

애질리티가 성과에 미치는 영향은 사업 환경의 불확실성에 따라 다르다

조사에 따르면, 애질리티가 높은 기업은 낮은 기업에 비해 1.5~1.7배 이상 더 높은 재무 성과를 낸다고 한다. 그러나 조직의 애질리티가 성과에 미치는 영향력은 해당 기업이 속한 산업 환경에 따라 그 크기가 달랐다.

기술, 통신, 미디어, 소비재와 같이 산업 환경의 불확실성이 높은 경우, 조직의 애질리티는 기업 성과에 1.8배~2.4배 이상의 차이를 가져왔다. 반면 불확실성 수준이 중간 정도인 경우, 조직의 애질리티에 따라 성과가 크게 달라지지 않았다. 불확실성이 낮은 업종은 데이터 부족으로 의미있는 결론을 낼 수 없었다고 한다.

[출처: ORGANIZATIONAL AGILITY AS A COMPETITIVE FACTOR, goetzpartners]

애질리티 점수가 제 4사분위수일 때 성과에 미치는 영향이 제 3사분위수보다 더 작아졌다는 것이 눈에 띈다. 이러한 결과에 대해 연구자들은 “높은 수준의 애질리티를 실행하고 유지하는데 들이는 노력만큼 가치가 따르지 않을 수 있다”라고 해석한다. 이러한 결과가 어디에서 비롯되는지 보다 심층적인 탐구가 필요해 보인다. 이를 테면, 충분하지 못한 데이터로 인한 것인지 아니면, 혁신과 실험을 권장하는 기업들 중 조직 내 이루어지는 실험, 프로젝트 관리에 고충을 느끼는 것처럼 애질리티의 특정 프랙티스(practices)가 적정 수준을 넘을 때에는 오히려 혼란을 야기할 수 있는 것인지 그 원인이 규명될 때 보다 의미있는 해석이 가능할 것이다.

애질리티에 대한 상이한 인식

조직의 애질리티를 평가하는 데에 있어 최고경영진과 중간관리자 간의 차이가 있는 것으로 밝혀졌다. 최고경영진은 중간관리자보다 조직의 애질리티 수준을 더 높게 인식하는 경향이 있었다. 2017년 최고경영진이 평가한 조직의 애질리티는 74점으로 중간관리자의 평가(64점)와 10점 차이가 난다. 그러나 2019년 평가 점수는 68점으로 2년 전보다 더 낮아져 점수 차이도 5점으로 줄어들었다. 실시년도와 상관없이 중간관리자들이 평가한 점수는 비슷한 수준을 유지하고 있어, 실제로 조직의 애질리티가 낮아졌다기 보다는 최고경영진이 애자일 조직에 대한 이해도가 높아지면서 좀 더 현실적인 관점을 갖게된 것으로 보인다.

[출처: ORGANIZATIONAL AGILITY AS A COMPETITIVE FACTOR, goetzpartners]

세부적으로 살펴보면, 2017년 최고경영진이 평가한 전략수립, 환경감지, 실험, 변화실행 점수는 각각 74점, 76점, 74점, 72점으로, 환경감지 점수가 가장 큰 폭으로 낮아진 것(-9점)을 알 수 있다. 월리 교수는 환경감지가 정보공유, 소통을 원활하게 할 수 있는 IT시스템뿐만 아니라 구성원들이 활발하게 문제제기, 의견제시를 할 수 있는 문화(예: 심리적 안전감)가 조성되었을 때 가능하다고 말한다. 더불어 수집된 정보가 사업에 미칠 영향, 의미를 해석하는 것 또한 어렵기 때문에 많은 기업들이 고전을 면치 못하는 부분이라고 지적한 바 있다.

애자일 전환의 장애물

[출처: ORGANIZATIONAL AGILITY AS A COMPETITIVE FACTOR, goetzpartners]

성공적인 애자일 전환을 가로막는 장애물이 무엇이냐고 물었을 때, ‘사람관리 스킬 부족’, ‘최고경영진의 지원 부족’, ‘중간관리자들의 저항’, ‘새로운 자유를 잘 다루지 못하는 구성원’ 등의 답변이 나와, 누구 하나가 아닌 전 계층의 조직원들이 모두 변화해야 함을 알 수 있다. 애자일 전환을 단행한 기업과 관련 전문가들은 리더십 못지 않게 구성원의 역량 개발이 수반되어야 한다고 강조한다. 업무 방식의 디지털화, 조직 구조의 변화에 앞서 새로운 환경에서 효과적으로 수행할 수 있도록 조직원들을 마음가짐과 행동을 변화시켜야 애자일 조직 구축을 성공시킬 수 있을 것이다.

애자일 조직, 조직의 애질리티가 무엇이냐에 대한 답을 찾을 수 있는 영상이다. 치타는 가젤의 움직임에 따라 거의 동시에 자신의 움직임을 변화시킨다. 고객, 시장 등 외부 환경에 시선을 고정하고 변화에 맞춰 조직을 빠르게 변화, 적응시킬 수 있는 것이 애자일 조직이다.

애자일 조직이 어렵게 느껴지는 이유는 성공이 담보된 하나의 접근을 제시하지 않기 때문이다. 벤치마킹은 애자일 전환에 대한 아이디어를 주지만 해당 방식을 도입한다고 해서 똑같은 성공을 보장하지는 않는다. 일례로 한 연구에 따르면, 애자일 조직을 만드는데 적정 규모의 팀워크(rightsized teamwork)가 중요한 요소 중 하나라고 한다. 업무의 성질이나 프로젝트의 단계에 따라 요구되는 팀워크가 다르기 때문에 일률적인 형태보다는 업무에 맞게 팀을 구성하고 운영할 필요가 있다는 것이다. 간단히 진행 상황만 공유해도 되는데, 업무와 관련된다고 팀에 포함시켜 모든 활동을 같이하면 오히려 불필요한 낭비가 발생할 수 있다. 처음에는 느리게 느껴지더라도 기업이 속한 환경, 조직의 특성에 맞는 전환 방식이 실험하고 점진적으로 내재화해 나가는 것이 결국 가장 빠르게 애자일 전환을 할 수 있는 방법일 것이다.