갤럽이 전세계 직장인을 대상으로 실시한 직원몰입 조사에 의하면, 일터에서 몰입을 유지하는 직원들은 10명 중 2명 밖에 되지 않는다. 이에 더 나아가 ‘적극적으로 몰입하지 않는’ 직원 또한 이와 비슷한 수준을 유지하고 있다.
[출처: Employee Engagement, Gallup]
직원몰입은 성과뿐만 아니라 직무 만족도, 웰빙 등 업무 생산성과 재직 의도에 영향을 미치는 요인들과도 관련이 있기 때문에 조직에서 중요하게 다루는 주제 중 하나이다. 구성원들의 몰입을 어떻게 하면 효과적으로, 효율적으로 관리할 수 있을까? 매킨지는 직원몰입 혹은 직원경험을 관리하는 데 있어 획일적인 방식을 취하지 말고, 맞춤화된 접근을 채택하라고 권장한다. 다행히도 직원 한 명, 한 명에 다른 접근을 취할 필요는 없다. 매킨지가 조사한 바에 따르면, 직원들은 만족도에 따라 크게 6가지 유형으로 분류된다고 한다.
1. 퇴사자(The Quitters)
퇴사자 유형은 퇴사를 고려하고 있거나 이미 퇴사를 결정한 사람으로 조직의 약 10%를 차지하는 것으로 추정된다. 누가 퇴사자가 되는 것일까? 쉽게 떠올릴 수 있는 것은 조직에 불만이 있는 사람일 것이다. 이들은 조직 만족도가 낮기 때문에 조직, 업무에 대한 헌신이 낮고 결과적으로 성과에도 부정적인 영향을 미치게 된다.
그렇다고 퇴사자 유형을 단순히 불만이 많은 저성과자라고 판단해서는 안된다. 외부로부터 더 좋은 제안을 받아 떠나는, 즉 채용 시장에서 인기있는 고성과자가 포함되어 있기 때문이다. 이들은 조직에 대한 만족도, 몰입이 낮음에도 뛰어난 성과를 내고, 다른 더 좋은 조건을 쫓아 조직을 떠나게 된다.
따라서 퇴사자 유형에 대응할 때에는 이 두 가지를 구분하여 살펴볼 필요가 있다. 즉, 낮은 몰입과 저조한 성과를 보이는 사람들이 조직을 떠나려고 하는지, 고성과자가 더 좋은 조건을 쫓아 조직을 떠나려고 하는지, 각 비중은 얼마나 되는지 따져보는 것이다. 만약 대부분이 더 좋은 보상 조건을 쫓아 회사를 떠나려 한다면, 현 보상 프로그램의 시장성에 문제가 있다고 볼 수 있다. 이 경우 보상 제도를 최대한 빨리 개선해야 더 많은 이탈을 방지할 수 있을 것이다.
그리고 조직에 남기고 싶은 직원들은 누구인지, 이들을 몰입도를 유지하기 위해 어떤 혜택을 제공할지 퇴사 의사를 밝힌 시점이 아니라 선제적으로 관리해야 할 필요가 있을 것이다. 매킨지의 컨설턴트 안젤리카 라이히(Angelika Reich)는 “기본부터 시작하라”고 조언하며, 좋은 보상과 승진을 제시할 수 있는지 살펴보고, 우수 인재가 관리자에게 보살핌 받는다고 느낄 수 있는 지원적인 관계를 유지하는 것이 중요하다고 말한다. 매킨지의 연구에 따르면, 직원들의 업무 경험과 헌신은 관리자와의 관계에 의해 설명되기 때문이다.
직원과 관리자 간의 관계 형성을 위해 반드시 추가적인 장치를 투입해야 하는 것은 아니다. 현재 운영하고 있는 1:1 면담의 질을 높이는 것으로도 관계 변화를 가져올 수 있다. 우선 2주에 한번, 혹은 매월 찾아오는 면담에 대해 임직원들이 어색하고 불편한 시간으로 느끼고 있는지, 유익한 시간으로 느끼고 있는지 점검해볼 필요가 있다. “면담을 왜 하는지 모르겠다”는 반응이 많다면 즉각적인 개입이 필요하다. 구성원들에게 면담의 중요성에 대해 공감을 유도하는 한편, 리더들에게 코칭 교육을 비롯하여 대화 스크립트, 진행 프로토콜 등의 운영 가이드를 제공하여 이들이 면담을 잘 이끌 수 있도록 지원해야 한다.
2. 방해자(The disruptors)
방해자는 적극적인 비몰입을 보이고 다른 사람들의 사기를 갉아먹는 사람들로 조직에서 약 11%를 차지하는 것으로 추산된다. 매킨지는 방해자의 조직 만족도와 몰입도가 퇴사자 다음으로 낮지만 이들이 미치는 부정적인 영향력은 가장 높다고 지적한다. 이들은 조직과 업무에 대한 부정적인 감정을 공개적으로 표출하여 동료들에게 피로감을 누적시키고, 자신의 업무 태만으로 인해 주변 동료들에게 업무를 전가시키는 결과를 낳는다. 조사에 의하면, 이들은 직장에서 “최소한의 일조차 안 하고” 있으며, 그 때문에 주변 동료들은 “다른 사람들이 일을 하지 않아 내 업무량이 늘어나고 있다”라고 느끼게 된다. 아무런 문제의식 없이 성실히 일하는 직원들로 하여금 불공정성, 피로감, 불만은 높이고 사기와 동기는 끌어내리는 것이다.
이들은 어떻게 대처해야 할까? 우선 이들의 성과, 몰입 기록을 확인해 볼 필요가 있다. 우수 성과자인데 최근에 어떤 계기로 방해자로 돌변한 것인지, 입사 이래로 계속 방해자의 모습을 보여왔던 것인지 구분하는 것이다. 전자의 경우, 이들에게 좌절된 욕구는 무엇인지 살펴볼 필요가 있다. 인간은 자신의 욕구가 충족되지 않을 때 불만을 느끼고 반감, 저항 등의 비생산적인 행동을 보이기 때문이다. 매킨지는 “이 유형에 속하는 직원들이 ‘조직이 자신에게 투자하고, 긍정적인 미래가 펼쳐져 있다’고 느끼게 하려면 경력 개발 및 승진 기회가 필수적”이며, “그들이 하는 일에 대한 목적의식, 의미를 부여하고, 그들이 받는 보상이 시장 평균 수준인지도 점검해 보아야 한다”고 조언한다.
이 세 가지가 통하지 않는다면, 직무를 전환하거나 팀을 교체하는 방법도 있다. 그리고 코치나 멘토를 배정하여 성과를 개선할 수 있도록 일종의 성과 개선 프로그램을 운영하는 것도 한 방법이다. 이 유형의 사람들은 다른 사람들에게 악영향을 미치지 때문에 변화되지 않는다면 퇴사라는 단호한 결단을 고려해야 한다.
3. 최소한의 일만 하는 자(The mildly disengaged)
방해자가 ‘최소한의 일도 하지 않는 자’라면 이들은 말 그대로 ‘최소한의 일만 하는’ 사람들이다. 이들은 조직의 약 32%를 차지하는 것으로 보고 있다. 이들은 최소한의 직무 요건을 충족시키기 위해 시간과 노력을 투입하지만, 능동적이지 않으며 평균 이하의 업무 헌신과 성과를 보고한다.
매킨지는 “이들에게 개인 생활을 희생하면서까지 회사를 위해 희생할 것을 기대해서는 안 된다”라고 말하며, 이들의 성과를 높이기 위한 방법으로 방해자에 적용한 전략과 더불어 업무 유연성을 높이는 방안을 고려하라고 조언한다. 매킨지는 “이러한 직원에게는 자율성이 매우 중요하다. 불만족스럽지만 최소한의 업무만 수행하는 직원들은 자율성이 높아지면 업무에 대한 열정을 되찾을 수 있다. 반면, 세세한 관리가 이루어지면 업무에 대한 몰입도가 더욱 떨어지고 적극적으로 몰입하지 않는 집단에 속할 위험이 있다”고 지적한다.
4. N잡러(The double dippers)
N잡러는 두 개 이상의 직업을 동시에 갖고 있는 풀타임 근로자로 모든 유형에 퍼져 있으며, 조직에서 약 5%를 구성하는 것으로 추정된다. N잡러는 전세계적으로 나타나는 현상으로 지속적으로 증가하고 있으며, 특히 원격 근무 환경에서 두드러진다. N잡러들의 생산성은 어떨까? 매킨지의 분석에 따르면 업무에 몰입하고 성과에 기여하는 사람과 그렇지 않은 사람의 비율이 거의 동일하다고 말한다. N잡을 생산성 감소 요인으로 단순히 단정지을 수 없다는 것이다.
N잡러들에게는 어떻게 접근해야 할까? 매킨지는 일단 만족도가 낮은 N잡러에게 집중하라고 조언한다. 이들은 보통 불충분한 보상과 경력 개발 및 승진 기회 부족으로 N잡러가 되므로 보상 수준을 시장 평균으로 개선하거나 식비, 보육 지원 등의 혜택을 제공하는 것으로 그 비율을 줄일 수 있다고 설명한다.
5. 믿음직스럽고 열심히 하는 자(The reliable and committed)
이들은 역할, 직무에 요구되는 것 이상을 추구하는 사람들로 조직의 약 38%를 차지하는 것으로 추정된다. 만족도가 높고 조직에 헌신하는 이들은 자신의 업무가 아니더라도 기꺼이 동료의 업무를 돕고 추가 업무를 자원하는 모습을 보인다.
매킨지에 따르면, 이 유형에 속하는 직원들은 “의미 있는 업무, 유연 근무, 지원적인 동료들이 있는 업무 환경”에 의해 동기부여가 되며, “추가적인 보상이 동기를 높이지 않지만 불공정한 보상은 동기를 떨어뜨릴 수 있다”고 말한다.
6. 번성하는 별(The thriving stars)
방해자들이 불평과 업무 태만으로 주변 동료들에게 악영향을 미치는 사람들이라면, 번성하는 별들은 조직에 긍정적인 영향을 미치는 최고 인재로 조직의 약 4%를 구성하는 것으로 추정된다. 이들은 스스로 일의 의미와 목적을 발견하여 높은 몰입과 헌신을 보이기 때문에 자신의 업무에서 뛰어난 성과를 달성할 뿐만 아니라 주변 동료들이 높은 성과를 달성할 수 있게 돕는다.
매킨지는 “번성하는 별은 새로운 프로젝트가 있을 때 가장 먼저 달려가는 사람이자 성과를 초과 달성하는 사람들”이기 때문에 좋은 개발 기회를 제공하고, 그들의 기여를 인정하며, 그들의 욕구에 세심하게 관심을 기울여야 한다고 강조한다. 동시에 이들 유형은 번아웃 위험이 높기 때문에 업무 범위를 적절하게 제한하고, 방해자들의 파괴적인 영향력으로부터 보호해야 한다고 말한다. 일을 잘 한다는 이유로 여기 저기 불려 다니고, 더 많은 일을 떠안게 해서 번아웃으로 나가떨어지거나 조직 이탈로 이어지지 않게 관리하라는 것이다.
라이히는 “데이터에서 볼 수 있는 재미있는 사실은 모든 사람을 사무실로 불러들인다고 해서 더 많은 번성하는 별들을 얻을 수 없다는 것이다. 번성하는 별들 중에는 원격 근무를 하거나 최소한 혼합 근무를 하는 사람들의 수가 불균형적으로 많다”라고 말하며, “번성하는 별과 고성과자에게는 가능한 한 많은 자율성과 선택권을 부여해야 한다”고 주장한다.
마이크로소프트(이하 MS)가 자사 직원들의 근무 시간을 연구한 결과는 라이히의 주장을 뒷받침해 준다. MS 연구에 따르면, 업무 협업 툴인 팀즈(Teams) 사용자는 공식적인 근무 시간 이후에 1인당 42% 더 많은 채팅을 보냈다고 한다. 그리고 직원들의 키보드 사용량을 측정한 결과 직원의 약 30%는 저녁 시간에 업무가 급증하는 것으로 나타났다. 낮에 자녀들의 등·하원, 병원 방문 등 개인적인 일을 처리하고 저녁에 업무를 수행하는 것으로 해석할 수 있다. 개인의 상황에 맞게 근무 시간을 유연하게 조정할 수 있는 업무 환경은 생산성을 침해하지 않으면서 일과 삶의 균형과 더불어 직원몰입을 높일 수 있다.
매킨지의 분석에 따르면, S&P 500 중위 규모의 기업의 경우 직원 비몰입과 이탈로 인해 연간 2억 2,800만 달러 이상의 비용이 소요되는 것으로 추산된다. 비몰입, 인력 공백으로 인한 생산성 감소, 퇴사자 충원을 위한 인재 모집, 선발, 온보딩 등에 이처럼 많은 비용이 소요된다는 것이다. 매킨지는 주요 비몰입 요인인 ‘충분하지 못한 총보상(Total Compensation)’, ‘의미있는 일의 부족’, 일터 유연성 부족’, 커리어 개발 및 성장 부족’, ‘기댈 수 없는, 비지원적인 사람들’, ‘안전하지 못한 업무 환경’만 개선해도 5,600만 달러를 절약할 수 있다고 말한다. 이같은 직원몰입 요인은 매슬로우의 욕구 위계 모델과 정확히 일치한다. 이것이 바로 많은 기업들이 인간 중심 조직으로 전환하는 배경이기도 하다.
직원 이탈의 위험을 경고하는 목소리에 일부는 “사람이야 또 뽑으면 그만이야”라고 응수하지만, 인력 대체에 드는 비용을 고려하면 그렇게 간단히 치부할 사항이 아니라는 것을 알 수 있다. 기업이 고객의 통점을 선도적으로 찾아 지속적인 서비스 향상을 이루어야 하는 것처럼 조직 또한 직원들의 미충족된 욕구를 선제적으로 찾아 개선해 나가야 할 것이다.