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코칭 기반 성과관리 시대, 효과적인 피드백 3단계

본 글은 HR insight에 기고했던 글입니다. 원본은 여기에서 확인하실 수 있습니다.


등급을 매기는 평가 기반의 성과관리가 코칭 중심의 실시간 성과관리로 옮겨가면서 피드백에 대한 관심이 증가하고 있다. 그러나 피드백에 대한 이야기를 나누다 보면 사람마다 그 정의 혹은 초점이 다르다는 생각이 든다. 어떤 사람은 “잘 했어!”와 같이 긍정적인 코멘트를 주고 받는 것이 활성화된 것을 “피드백 문화가 정착되어 있다”라고 말하는 반면 어떤 사람은 개선을 위해 수행이 저조한 사항, 즉 부정적인 코멘트를 전달하는 것을 피드백이라고 생각한다.

피드백을 정의하기 위해서는 피드백의 목적이 무엇인지 생각해 볼 필요가 있다. 우리는 흔히 상품 구입 후나 서비스 사용 후 피드백을 요청받는다. 상품, 서비스 경험에 대해 묻는 몇 개의 객관식 질문과 함께 ‘어떻게 하면 개선할 수 있을지 묻는 주관식 문항이 포함되곤 한다. 상품, 서비스를 더 향상시키기 위해 핵심 요인에 대한 만족도를 객관식으로 평가하고 그 밖의 요구 사항이 무엇인지 주관식으로 묻는 것이다.

조직 내에서 주고 받는 피드백의 목적 또한 이와 다르지 않다. 개인, 팀의 업무 수행 역량을 더 발전시키기 위해 성과, 업무 수행에 대한 정보를 요구하거나 전달하는 것이다. 목적을 이해하고 나면, 피드백이란 무엇인지 쉽게 기준을 세울 수 있다. 피드백이란 긍정적, 혹은 부정적인 한 유형의 피드백이 아니라 피드백을 받는 사람의 업무 수행을 향상시키는 데에 도움이 되는 정보를 의미한다. 그렇다면 어떻게 피드백을 효과적으로 전달할 수 있을까? 피드백은 피드백을 받는 단계, 이해하는 단계, 행동을 변화시키는 단계를 거쳐 수행 향상으로 이어진다. 따라서 피드백이 효과적으로 작용하기 위해서는 단계 별 관문을 넘는 것이 우선이다.

피드백 받는 단계: 업무·행동·구체성·시의적절성 필요

피드백을 전달하면 상대방이 받았을 것이라 생각하지만 그렇지 않은 경우도 많다. 피드백이 모호하거나, 개인의 특성에 초점을 두었을 때, 행동과 피드백 간의 시간 차가 클수록 수용되지 않을 가능성이 높다. 예를 들면, 보고서를 작성한 후배에게 “잘 했어!”라고 말하는 것이 피드백을 전달한 것이라 생각할 수 있지만, 이 피드백에는 어떤 내용, 행동이 성과에 영향을 미친 것인지 정보를 전달하지 않기 때문에 단지 긍정적인 평가일 뿐 자신의 수행에 대해 배움을 주는 피드백은 아니다.

그리고 좀 더 “활발하게”, “꼼꼼하게”와 같이 성격, 기질에 대한 피드백은 자기(self)에 위협을 주기 때문에 방어적인 반응을 이끌어 내거나, 만약 수용하더라도 쉽게 바꿀 수 없는 영역이어서 피드백의 긍정적인 효과를 기대할 수 없다. 마지막으로 특정 행동에 대해 피드백이 수주, 수개월 후에 전달될 경우 행동과 결과 간의 인과관계를 파악하기 어렵기 때문에 피드백이 큰 영향을 미치기 힘들며 오히려 “그걸 왜 지금 얘기해?!”와 같이 부정적인 반응을 끌어낼 수 있다. 정리하면, 피드백이 수용되기 위해서는 “어제 작성한 재택근무 운영안 잘 확인했어요. 인사팀에서 준비해야 할 사항과 직원들이 궁금해할 만한 내용을 Q&A 형식으로 정리해줘서 임직원들이 혼선없이 업무를 수행할 수 있겠어요.”와 같이 업무와 관련되고, 행동에 초점을 두고, 구체적으로, 시기적절하게 전달하여야 한다.

피드백 이해하기 단계: 의미 해석과 반추하기

피드백을 받으면, 그 내용을 이해하는 단계로 넘어간다. 피드백의 의미를 해석하고 반추하는 것이다. 이 단계부터는 조직의 피드백 문화가 중요하게 작용한다. 피드백 문화란 구성원이 수행 증진을 위해 공식적, 비공식적 수단을 통해 지속적으로 피드백을 받고, 요청하고, 개발에 활용하는 것과 관련된다. 피드백을 받으면 전달자의 의도나 내용의 명확화하는 과정이 필요한 경우가 많다.

예를 들면, 정기적으로 시행하는 다면진단은 각 문항이 구체적 행동을 묘사하고 있고, 주관식 응답을 통해 팀원의 피드백을 제공하지만, 진단 대상자 입장에서는 그것들이 무엇을 의미하는지 정확하게 해석하기 어려울 수 있다. 이 때 피드백 문화가 잘 조성되어 있다면 팀원들에게 보다 자세한 피드백을 구함으로써 내용을 보다 정확하게 파악할 수 있다. 혹은 조직에서 코치를 지원해 준다면 전문가로부터 진단 결과의 의미를 해석받을 수 있다. 하지만 그 반대의 경우에는 피드백이 이해되지 않아도 “이 피드백에 대해 자세히 설명해 주실래요?”라고 묻는 것이 굉장히 어렵고, 그로 인해 피드백의 정확한 의미 파악이 어렵거나 잘못된 해석을 내릴 수 있다.

행동을 변화시키는 단계: 우선순위와 달성 목표 정의하기

세 번째는 행동 변화를 만들어 내는 단계이다. 실질적으로 변화를 이끌기 위해서는 무엇을 변화시킬 것인지, 배워야 할 것은 무엇인지, 우선순위를 정하고 달성 목표를 명확하게 정의하고 계획을 세우는 것이 필요하다. 계획을 세우고 나면 실천하는 것만 남았다. 이렇게 개발 계획을 실행하는 와중에 목표에 얼마나 근접해 가고 있는지 피드백을 받는 것이 중요하며, 조금이라도 변화된 모습을 스스로 혹은 팀장, 동료가 알아봐 주고 칭찬하는 것이 필요하다.

피드백 문화 조성

조직 차원에서 피드백 문화를 조성하고 싶을 때에는 어떻게 접근해야 할까? 성과관리와 피드백 분야에서 연구를 해온 마뉴엘 런던(Manuel London) 교수는 리더에게 피드백, 코칭 훈련을 시킨 후 그들이 직원들에게 먼저 다가가 피드백을 구하고, 전달하는 모습을 통해 피드백 문화를 조성할 수 있다고 말한다. 솔선수범과 롤모델을 통해 피드백 문화를 조형하는 것이다.

리더 개발과 더불어 주간/월간 리뷰, 피드백 어플리케이션을 활용하여 공식적, 비공식적으로 피드백을 원활하게 주고 받을 수 있는 문화를 조성할 수 있다. 지난해 글로벌 HR 테크 컨퍼런스인 언리시(UNLEASH)에서 다양한 성과관리, 피드백 툴을 살펴볼 기회가 있었다.

이 툴들은 리더가 팀원을 주기적으로 코칭을 실시할 수 있도록 직원의 역량과 성과달성 추이에 맞게 코칭 일정과 질문 가이드를 제공하고, ‘피드백 주기’, ‘피드백 요청하기’ 기능을 통해 언제라도 피드백을 주고 받을 수 있게 개발되어 있었다. 직원들은 회의 후, 프로젝트 종료 후와 같이 중요 업무가 끝났을 때뿐만 아니라 자신이 하고 있는 특정 업무에 대한 피드백을 듣고 싶을 때 앱을 활용하여 피드백을 요청하고 받을 수 있다.

피드백을 촉진하는 데에 반드시 피드백 어플리케이션이 필요한 것은 아니다. 예를 들면, 한 기업에서는 음식 아이콘을 인정이나 피드백의 도구로 활용하는데, 누군가를 칭찬하고 싶을 때는 담당자를 호출하여(@담당자명) 타코 이모티콘을 보내고, 피드백을 주고 싶거나, 요청하고 싶을 때는 ‘날것 그대로 이야기해줘’ 라는 의미로 스시를 보낸다. 이러한 표현 방식은 온라인을 넘어 오프라인에서도 “우리 스시타임 가질까?”, “스시가 필요해”와 같이 피드백 요청 표현으로 활용된다.

직원들 간에 주고 받는 피드백 못지 않게 중요한 것이 조직과 직원 간의 피드백이다. 이를 테면, 피드백 문화를 성공적으로 조성하기 위해서는 우리 조직에서 원하는 피드백 문화의 모습이 어떤 것인지 그 결과를 명확히 그림으로써 목표를 분명히 한 후, 이것을 위한 노력들이 어떻게 작용하고 있는지 직원들로부터 피드백을 얻어 지속적인 개선해 나가는 것이 필요할 것이다.


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양민경
양민경
재미있게 일할 수는 없을까? HR 블레틴의 기사들은 이에 대한 답을 찾는 과정에서 나온 산출물입니다. 재미있게 일하고 싶은 분들에게, 신나는 일터를 만들고 싶은 분들에게 실증 연구와 기업 사례를 통해 영감과 아이디어를 전달하는 것이 저의 미션입니다.

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