개인기를 넘어, 피드백 활성 조직으로 디자인하라

*본 글은 총 5부작으로 구성되어 있습니다. 

피드백 전성 시대가 온다 – 오늘도 망설이는 리더를 위한 원리 기반 피드백 레시피 

1부. (관점론) 피드백 포기 선언? 두려움을 알면 빛이 보인다
2부. (원리론1) 깨끗한 피드백, BUS 원리만 알아도 피드백은 살아 숨쉬기 시작한다
3부. (원리론2) 효과적 피드백, YES-TAS 원리를 안다면 피드백이 드디어 자산이 된다
4부. (스킬론) 새 관점에 새로 담는 새 피드백 핵심 스킬
5부. (확산론) 개인기를 넘어 피드백 활성 조직으로 디자인하라

이 글은 조직 현장에서, 피드백이 목에 걸려 망설이다 기회를 놓치고 있는 수많은 리더들을 위한 위로와 응원의 글입니다. 더불어, HRer들의 고민을 함께 모색해보는 글이기도 합니다. 현학적이고 남의 집 이야기 같은 심리학 실험 통계를 근거로 기름 덧칠을 하기 보다는, 변화하는 현장 상황에서 리더들이 언제든 응용 가능하도록 쉬운 근본 원리를 찾아보고 매회 마지막에 ‘금방 배워 바로 써먹는’ 금배바써 레시피를 엄선하여 첨부드립니다. 다만, 이 레시피는 본문의 원리를 이해해야만 맛있게 써 먹을 수 있습니다. 1부에서부터 차례로 읽으시면 이 글을 활용하는데 더 큰 도움이 됩니다.


10년 전이 기업계에서 이제 ‘코칭과 피드백’을 시도하고 확산시켜야 한다는 시대였다면, 사실 지금은 ‘제대로 된 코칭과 피드백’ 문화가 없다면 절대 생존할 수 없는 시대가 이미 와있습니다. 계약주의의 강화, 애자일과 융합의 시대, 즉각 피드백 세대의 입성, 언택트 환경 확산, 아이템 가치의 원천인 고객 피드백, 내돈 내고 받는 피드백의 시대 등 그 증거들은 넘쳐납니다. ‘피드백 전성 시대가 온다’ 라는 제목으로 ‘피드백이 업이 되어 버린 코치’가 쓰는 5부작 중 마지막 5부는 우리 조직에 깨끗한 피드백을 문화로 만드는 시도에 대한 것입니다.

[그림 1] 당신이 조성하고 싶은 피드백 문화는 어떤 것에 가까운가? 긴장과 공격성이 느껴지는 이미지(왼쪽)인가, 서로 기대어 협동하는 이미지(오른쪽)인가? 

[그림 1]에서는 깨끗한 피드백이 활성화된 조직의 모습을 개념적으로 이미지화 한 것입니다. 혹시 구성원 상호간에 독한 피드백을 주고받아야 한다는 관점을 반영해 상당한 긴장감이 흐르는 좌측 이미지를 그리신 것은 아니시죠? 그 이미지가 될까 걱정되어 미리 포기하거나 시작도 못하는 HR담당자 분들이 많습니다. 당연히 지향하는 이미지는 우측입니다. 서로 자기 색깔을 분명히 내면서도, 서로 충분히 기대고 있으며 전체가 하나의 목적을 지향하고 있는 모습입니다. 그것을 믿을 만한 가장 큰 동력은 모든 인간의 내면에서 꿈틀대는 ‘성장 본능’의 존재입니다. 바늘 구멍만 낼 수 있다면 봉인된 본능들이 슬금슬금 빠져나와 어느새 전체 사무실을 채울 수 있습니다. 그 모습으로 가는 참고할 만한 지도를 잠깐 들여다 볼까요?

피드백 활성 조직으로 가는 행동 변화 설계 프레임워크

이 글에서는 그 모습으로 가는 수천만개로 만들어 질 수 있는 미지의 지도 중 우리 조직 변화 관리 전략에 좌표를 찍을 만한 원리를 담은 2가지를 요약해서 나누어 봅니다. 하나는 구성원들의 ‘변화 행동 설계를 위한 기초 모델’이며, 다른 하나는 그 모델에 기반하여 ‘중장기 관점에서 그릴 수 있는 로드맵’입니다. 여기서는 지면 관계 상 참고할 수 있는 핵심 개념들만 공유합니다. 각 조직의 상황이 다른 만큼 적절하게 반영하시거나 코칭을 받으시면 도움이 될 것입니다.

[그림 2] intoBe의 MATE 모델

[그림 2]는 조직 및 개인의 행동 변화를 유발하여 점진적으로 좋은 습관 기반의 문화를 만들고 싶을 때 사용하는 intoBe사의 MATE 모델입니다. MATE 모델은 행동설계의 세계적 대가이자 제가 존경하는 BJ 포그(Brian Jeffrey FOGG)의 행동모형 MAP 모델을 응용해서 조직 차원에서 재정립한 것입니다.

얼핏 보면 2부에서 보았던 ‘피드백 효과성 모델’과 유사하지요? 맞습니다. 역동성과 변화라는 특성을 가진 어떤 주제도 위와 유사한 방식으로 개념화하면 이해하기 쉽고, 어떤 요소를 더 관리해야 할 지를 직관적으로 알 수 있습니다. 또한, 지금 나(우리)는 해당 주제에 어떤 위치에 있는 지를 간단히 진단하고 자각할 수 있어 목표 지점을 찾아가는데 큰 도움이 됩니다. 현 위치를 모르면 목적지로 절대 갈 수 없기 때문입니다.

위 모델의 의미는 이렇습니다. 사람의 행동은 대부분 동기, 접근성, 점화라는 3요소에 의해 발생되며, 중요한 것은 3요소가 동시에 융합되는 행동의 ‘생존지대’에서만 행동이 발현된다는 의미입니다. 여기서 말하는 ‘행동’은 우발적인 일회적 행동이 아니라, 조직에서 주로 필요한 ‘지속성을 내포한 반복적인 행동’을 말합니다. 이런 행동이 잘 안착이 되면 체화되어 무의식적으로 자연스럽게 행하는 ‘양치질’과 같은 조직 습관이 됩니다.

그러나 조직 문화는 생존지대에 진입한 수준으로는 만들어 질 수 없다는 것을 모두 알고 있을 겁니다. 그 행동들이 자연스럽게 일상에서 살아 숨쉬고, 스스로 진화할 수 있는 Eco system이 정착된 ‘선순환 지대’로 들어가야 합니다. 느낌이 오시겠지만 이 모델을 적용한다면, 조직 내에서 건강한 행동 변화 설계를 조금 더 체계적으로 할 수 있습니다. 요소별로 간단히 살펴봅니다. 여러분들이 우리 회사(조직)의 깨끗한 피드백 문화를 만들어 가는 책임자라고 생각하고 그 입장에서 무엇을 할 것인가를 고민하면서 읽어 보시면 도움이 될 것입니다.

동기

동기는 행동 발현을 위해 없어서는 안될 요소지만, 가장 믿을 만한게 못 되는 요소입니다. 따라서 꾸준하게 일정 정도의 동기가 유지될 수 있는 보완 장치들이 있어야 합니다. 내적, 외적 동기 강화는 다음 예시들을 응용할 수 있습니다.

내적 동기 강화

  • 구성원 내면에서 ‘피드백 하는 행위’에 대해 스스로 의미부여 하기(예: 내가 후배에게 진정으로 남기고 싶은 것은?)
  • 성취감, 기여감 느낄 기회 마련(예: 공동 프로젝트 중에 나의 열정적인 피드백이 과정과 결과에 반영됨)
  • 영향력 느끼기(예: 구성원 서로간의 치열한 피드백을 반영한 서비스에 고객의 호응이 좋아짐)
  • 내적 목표 연결(예: 구성원 본인의 비전 및 전문성 강화 등에 타인의 피드백을 적극 활용함)
  • 욕구 충족(예: 피드백을 서로 활발하게 나누는 분위기 속에서 나도 피드백을 제시하여 소속팀에서 자리매김함으로 소속욕구를 충족함) 

외적 동기 강화

  • 조직, 비즈니스, 고객 차원에서 피드백에 대한 의미를 구성원들에게 강조함(예: 고객의 불만이나 호응 등을 직접 듣고 경험하게 하여 기존 제품에 대한 피드백이 성과의 핵심임을 인식하게 함)
  • 보상 연계(예: 양질의 피드백에 대한 조직 차원의 공식적 인정 및 보상 반영)
  • 권유 및 압박 연계(예: 공식화된 동료간 피드백 세션에서 예외없이 모두 동료들에게 피드백을 나누는 역할을 부여함)
  • 재미 연계(예: 코드리뷰 시 양질의 코멘트에 뱃지 등을 달아주어 게임화)
  • 진척 보여주기(예: 피드백 문화 시도의 과정에서 작은 성공사례 및 고객만족 사례, 상호 역량 개발 도움 사례 등 진척을 계속 드러내서 공식적으로 보여줌)
접근성

접근성이란 어떤 행동을 하기 위해서는 그 행동에 접근하기 쉽게 만들어줘야 한다는 의미입니다. ‘동기’라는 요소가 불안정하여 부화뇌동 하는 경향이 큰 만큼, 행동 변화를 위해서는 ‘접근성’ 영역 설계가 매우 중요합니다. 접근성은 크게 두가지 유형으로 볼 수 있는데, 첫째는 내적 역량을 높이는 방법과 둘째로 외부의 허들을 낮추는 방법이 있습니다. 

내적 접근성 제고

  • 해당 행동을 하기 위한 사람의 역량을 높여줌(예: 피드백 스킬 체화 교육 제공)
  • 심리적 접근성을 높여줌(예: 이 글의 1, 2부 내용 처럼 피드백이 두려운 이벤트가 아니라 유일한 성장의 방식이자 애정의 표현임을 인지함)

외적 접근성 제고

  • 쉽게 만들기(예: 구두 피드백이 두렵다면 코멘트 작성을 통해 피드백하게 함)
  • 잘게 쪼개기(예: 시제품에 대한 피드백 시 전반적인 평 보다는 강점과 보완점만 하나씩 말하게 함)
  • 양질의 도구 사용(예: 코드리뷰를 할 때, 전용 애플리케이션을 사용함)
점화

동기와 접근성 제고를 통해 기름 충만한 봉화가 만들어 졌다해도 성냥을 그어 붙이지 않으면 봉화는 그냥 죽은 구조물입니다. 즉, 점화 없이는 행동은 절대 일어나지 않으므로 점화 장치를 적정하게 설계해야 합니다.

내적 점화

  • 기존 습관에 새로운 습관을 덧붙임으로써 ‘내적 자동점화’ 유도(예: 회의가 끝난 후 회의에 대한 피드백을 항상 요청)

외적 점화

  • 마감 시간 설정(예: 코드리뷰 요청 받은 후 24시간 내로 피드백 코멘트 작성 완료)
  • 공식 세션(예: 중요 이벤트 직후 일주일 내로 회고 진행)
  • 알람(예: 매주 목요일 3시에 코드리뷰 데이 시작을 알리는 알람이 뜸)
선순환 지대

위의 3요소를 적용하여 행동 변화가 생존 곡선위로 올라섰다 싶으면 그 여세를 몰아 선순환 지대로 향해야 합니다.

  • 기존의 성공적인 동기, 접근성, 점화 요소는 최대한 유지, 강화 하면서 생태계를 조성하여 자연스럽게 습관이 되고 스스로 진화 발전되는 상태를 지향함
  • 일상 속 업무 중에서 깨끗한 피드백이 일상 대화이자 주된 업무 진행 방식이 되게 함
  • 불필요한 피드백이 발생할 여지 자체를 없애, 오히려 중요한 피드백만 하면 되게 선순환 구조를 만듦 (예: ‘같은 판’ 기반의 전략적 위임, 피드포워드 강화, 업무 관련 맥락과 변화 정보 지속 공유 등)
  • 초점 있는 피드백으로 그 효과성을 극대화하기 위해 공통의 지향점을 명료화 함(예: 고객에게 어떤 가치를 제공하려는 제품⋅서비스인가에 대한 공통 기준 명료화, 우리 회사는 어떤 가치를 제공하기 위해 존재하며, 이 회의는 그 미션에 어떤 기여를 하고 있는가라는 기준에 의거하여 피드백을 나눔)

피드백 활성 조직 구축 로드맵

위에서 행동변화 설계 방법론의 기초를 피드백 문화와 연계하여 나누었다면, 여기서는 그 요소들을 활용하여 조직 내에서 중장기적으로 변화를 시도할 때 참고할 로드맵을 간략하게 나누어 봅니다.

[그림 3] intoBe 피드백 활성 조직 구축 로드맵 일부

피드백 활성 조직은 쉽게 말하자면, 2부에서 나눈 BUS-YES-TAS의 방법과 관점을 우리 구성원들이 다 함께 이해하고 사용하는 것입니다. 피드백을 통한 집단지성 체계를 서서히 만들어 가는 것이지요.

도입기
도입기는 변화의 시작 단계로 변화에 대한 걱정과 두려움, 저항이 공존하는 시기로 명확한 목표 설정 및 작은 시도를 통해 심리적 저항감을 최소화시키는 단계입니다.

핵심 성공 요인

  • 피드백 활성 문화 목표 명료화 및 목표 공유
  • 피드백에 대한 새 관점 및 방법론 이해
  • 행동 및 규범 설계도 기반의 점진적 시도와 성공 경험 확보

활동

  • 조직 내 피드백 현황 진단 및 활성 조직화 목표 설정
  • 구성원에게 취지 설명 및 의견 수렴 후 설계에 반영
  • 교육을 통해 피드백에 대한 두려움을 가능성으로 인식 전환, 깨끗한 피드백의 기본 원리와 방법론, 프로세스 학습
  • (필요시) 관점 전환을 위한 우리 조직의 ‘피드백’ 새 이름 공모 및 적용(예: MS사의 ‘관점(Perspective)’, S사의 ‘실버라이닝’ 등)
  • 파일럿용으로 쉽고 수용도 높을 수 있는 ‘피드백 세션’ 1개 기획(예: 주요 이벤트 종료 후 회고 세션, PJ 종료 회고 세션 등)
  • 세션 중 활용 가능한 피드백 행동 규범 설정(예: 고객 중심 피드백, do&don’t, 카드⋅모자 등의 도구 활용)
  • 솔선 분위기 형성(예: 리더인 나부터 팀원에게 피드백을 요청하기)
  • 잦은 공유와 강조를 통해 피드백에 대한 구성원들의 부담과 두려움 없애기, 적정 시점 후 직원 의견 수렴 개선
  • 시행착오를 미리 예상하기(변화의 과정 상에는 반드시 시행착오와 실패사례, 오해와 왜곡 등이 발생할 수밖에 없음. 그것을 미리 예상하고 그 과정도 하나의 ‘신호’로 조망하기)
확장기

확장기는 도입기에서 얻은 시행착오 및 자산을 통해 더 넓은 영역으로 피드백 문화를 확장하고, 더 깊은 의미를 담아 인식하게 돕는 단계입니다.

핵심 성공 요인

  • 피드백 세션의 확장 및 공식화
  • 피드백 문화의 일관성과 변화 진척을 적극 드러내기
  • 피드백 권장 생태계 조성

활동

  • 도입기의 파일럿을 위해 시도한 피드백 세션에 더하여 추가적인 공식 세션을 도입
  • 내부 퍼실리테이터 양성 및 활용을 통한 효과적이고 원활한 세션 운영
  • 리더의 일관성 있는 피드백 문화 강조 메시지 지속
  • 지난 피드백 활동 노력을 주기적으로 공유하고 드러내고 피드백으로 인한 변화, 개선된 아웃풋 드러내기
  • 피드백 권장 생태계를 조성하기 위해, 양질의 피드백 포상 및 인정, 성공사례 지속 공유(피드백을 통한 성과 제고, 품질향상, 역량개발 사례 등) 
  • 피드백 행동 규범 확장 (예: 온라인 상의 어투, 앞뒤에 공통으로 붙일 말, 피드백 시에 붙일 말, 피드백에 대한 기본 반응 원칙 등 온라인 피드백 규범 정하기)
안착기

안착기는 행동변화 설계 모델(MATE)에서의 선순환지대로 진입하여 안착하는 단계로서, 공식과 비공식이 어우러지며 일상 속에서 자연스럽게 피드백이 무의식적으로 습관화되는 단계입니다.

핵심 성공 요인

  • 일상 업무 속 피드백 문화화
  • 피드백 지원 제도 및 시스템 활용
  • 중요한 피드백에만 집중하는 선순환

활동

  • 일상 업무 속 피드백 강화(예: 일상 1:1 코칭, 일상 스크럼, 일상 코드 리뷰 진행 등)
  • 피드백 이벤트에 쉽게 접근하게 지원(예: 코드리뷰 전문 애플리케이션 활용 등)
  • 단절적이거나 별도의 피드백 행동이 아닌 본질을 향해 하나로 정렬되어 있는 환경 조성(예: 개인역량 개발 지원 제도 중 하나로서 동료간 역량 피드백 세션 진행)
  • 피드백을 서로 요청하는 분위기 만들기(예: 평가 목적이 아닌 오로지 성장 목적의 동료 피드백 정기 세션을 만들고, 각자는 자기성장을 위해 본인이 피드백을 요청하는 주체가 되는 경험)
  • 지엽적인 피드백이 발생할 여지를 미리 차단하기(예: 회의 그라운드룰 설정, 위임 시 피드포워드 일상화)
  • 비즈니스 및 직원 성장에 기여하는 중요한 피드백에 집중하기 (예: 고객의 관점, 조직의 미션에 기여하는 지의 관점에서 피드백 하기, 코드리뷰 시 ‘좋은 코드’란 무엇인가에 대한 기준 명료화)
  • 일상적 스몰톡 강화를 통한 구성원들의 예측 가능성 높이기
  • 깨끗한 피드백 교환을 일상에서 즐기게 돕기(예: 게임화 하기, 피드백 감사 코인을 조직에서 할당해 주고, 상호간에 주고 받기 등)

깨끗한 피드백이 숨쉬기 만큼 자연스러워지는 그날까지!

‘피드백’이 업(業)인 필자에게는, 그리도 중요하고 선한 의도의 피드백 과정에서 ‘깨끗함과 자연스러움’을 찾는 것이 인생의 큰 화두였습니다. 다양한 커뮤니케이션, 코칭, 스피치, 피드백 스킬들을 학습 해보고 적용도 해봤지만 숨길 수 없는 공허함과 더불어, ‘권위 기반의 피드백 주거나 돌려 말하기’라는 패턴에서 벗어나기가 쉽지 않았습니다. 수많은 시행착오 끝에 제가 얻은 통찰은, 피드백의 본질은 ‘스킬’에 있지 않고, ‘존재’에 있다는 것이었습니다. 특히 ‘나 자신의 존재’ 설정이 그 시작점이자 마지막 지점임을 새삼 느낍니다.

이처럼 진리라는 것은 이미 여러분 내면에서 모두 알고 계신 겁니다. 피드백은 ‘주는 것’도 ‘받는 것’도 아닙니다. 피드백은 ‘여는 것’입니다. 피드백이라는 미닫이 문을 옆으로 한껏 열어 제껴 훨씬 넓은 운동장에 서로를 초대해 보세요. 바로 ‘가능성을 발견하기’ 위해서요. 앞으로 많은 조직에서 깨끗한 피드백 활성 조직화를 위한 물결이 일어났으면 좋겠습니다. 여러분과 저는 ‘같은 편’ 입니다. 이제 실천만 남았네요.

못다한 많은 이야기는 다음 기회를 기약하기로 하고 한마디 덧붙이며 인사 드립니다. “모든 위대한 일은 안에서 일어납니다.”

1부: 피드백 포기 선언? 두려움을 알면 빛이 보인다
2부: 깨끗한 피드백, BUS 원리만 알아도 피드백은 살아 숨쉬기 시작한다
3부: 효과적 피드백, YES-TAS 원리를 안다면 피드백이 드디어 자산이 된다
4부: 새 관점에 새로 담는 새 피드백 핵심 스킬


이번 글의 <금배바써 레시피>입니다. 현장에서 바로 실행해 보세요!

*본 글에 실린 모든 모델 및 방법론은 저작권에 의해 보호되므로, 상업적 용도로는 사용이 불가합니다.

유성현 | Contributor
유성현 | Contributor
intoBe 리더십 디자인 그룹 대표 | 현장에서 건져 올린 생생한 리더십에 '원리와 실용'을 더합니다. 현학을 버리고, 어느 누구나 '본질을 쉽게 실천'할 수 있게 조직과 당신의 '발견과 선택과 지음'의 과정을 돕습니다.

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