깨끗한 피드백, BUS 원리만 알아도 피드백은 살아 숨쉬기 시작한다

*본 글은 총 5부작으로 매주 업데이트될 예정입니다. 오늘은 2부를 공개합니다.

피드백 전성 시대가 온다 – 오늘도 망설이는 리더를 위한 원리 기반 피드백 레시피 

1부. (관점론) 피드백 포기 선언? 두려움을 알면 빛이 보인다
2부. (원리론1) 깨끗한 피드백, BUS 원리만 알아도 피드백은 살아 숨쉬기 시작한다
3부. (원리론2) 효과적 피드백, YES-TAS 원리를 안다면 피드백이 드디어 자산이 된다
4부. (스킬론) 새 관점에 새로 담는 새 피드백 핵심 스킬
5부. (확산론) 개인기를 넘어 피드백 활성 조직으로 디자인하

이 글은 조직 현장에서, 피드백이 목에 걸려 망설이다 기회를 놓치고 있는 수많은 리더들을 위한 위로와 응원의 글입니다. 더불어, HRer들의 고민을 함께 모색해보는 글이기도 합니다. 현학적이고 남의 집 이야기 같은 심리학 실험 통계를 근거로 기름 덧칠을 하기 보다는, 변화하는 현장 상황에서 리더들이 언제든 응용 가능하도록 쉬운 근본 원리를 찾아보고 매회 마지막에 ‘금방 배워 바로 써먹는’ 금배바써 레시피를 엄선하여 첨부드립니다. 다만, 이 레시피는 본문의 원리를 이해해야만 맛있게 써 먹을 수 있습니다.


주말 오후에 머리가 희끗한 아버지가 갓 제대한 아들에게 지인이 준 큼직한 풍경화 액자를 건네며 거실에 잘 달아 달라고 요청했습니다. 주말에 조금 귀찮긴 했지만 이제 어른 티를 내고 싶었던 아들은 생전 이렇다 할 액자 없이 적막했던 집에 조금이나마 풍성함을 줄 수 있을 것 같아 망치를 잡았습니다. 아들은 못을 박으며 “오른쪽으로요? 왼쪽으로 더요?”를 몇 번 반복해 아버지에게 물었고, 아버지는 피드백을 주었습니다. 액자를 달 때에도 아버지는 “오른쪽으로 더 기울일래?… 아니, 너무 내렸어. 왼쪽으로 조금 만 더”를 몇 번 반복했지요. 적당한 곳에 수평을 잡은 액자는 둘의 성과물로 오래 남았습니다.

액자를 달며 서로 피드백을 주고받은 기억이 있을 겁니다. 특별한 경우가 아니라면 피드백 상황에서도 대화는 ‘깨끗’하고 아들은 망치를 ‘스스로’ 잡았으며 서로의 피드백은 함께 ‘할 일에 집중’되어 좋은 아웃풋을 만들었습니다. 너무 단순화 시킨 상황이라구요? 맞습니다. 그리고, 바로 이 단순하고 깨끗한 피드백 상황 안에 이미 리더분들이 현장에 가져가야 할 기본 원리는 다 있습니다.

이슈 해결은 분리 후 조망에서 시작된다

모든 이슈의 해결은 그 판에서 ‘분리 후 조망’을 통해서만 시작됩니다. 피드백의 원리와 해결도 마찬가지입니다. 조망해 볼까요?

*들어가기 전에
이 글에서는 피드백에 대한 본질적인 관점을 재정립하기 위해 기존의 ‘피드백을 받는 자’를 ‘Host’(외부에서 오는 피드백을 활용하고, 판단의 주체가 되는 자라는 의미)라고 명명하고, 기존의 ‘피드백을 주는 자’를 ‘후원자’(Host라는 주체를 피드백을 나누어 도움을 주려는 자라는 의미)라고 부릅니다.

[그림 1]은 누구나 다 알지만 너무 자주 잊는 ‘피드백’의 원래 목적(더 많은 자산화, 더 높은 성장/성과)을 찾아가는 여정으로 크게 3개의 관문을 지나게 됩니다.

① 상호연결(접속): 대부분의 피드백이 외부에서 시작되기 때문에, 외부 피드백 후원자(예: 리더)와 피드백 활용의 주체인 Host(예: 업무담당 팀원)와의 ‘상호연결(접속)’이 첫 관문이 됩니다. 리더의 선한 의도나 탄탄한 말솜씨를 기반으로 한 피드백도 서로 접속되지 않으면 리더의 톱니바퀴만 혼자 열심히 돌리고 있는 꼴이 됩니다.

② 내적연결(정렬): Host 내면에서 해당 피드백의 주제가 Host 본인 내면의 지향점과 ‘내적연결(정렬)’이 되어야 합니다. 일단 접속이 된 피드백은 이 내적연결 단계부터 Host의 내면으로 좀더 깊이 들어갑니다. ‘남의 주는 이야기’가 아니라 ‘내(Host)가 발견하고 선택하는 나의 이야기’가 되어가는 과정입니다.

③ 습관연결(자산): Host는 피드백 내용을 선택하고 활용하여 행동 시도와 습관화(‘습관연결’)를 통해 세상에 새로운 영향력을 끼치면 피드백은 본연의 목적을 이루게 됩니다. 이 과정은 ‘Host의 자산화’ 과정이면서도, 리더(후원자)를 포함한 ‘우리’가 만들어 가는 과정입니다. 실제 성장과 성과는 이 습관연결 단계에서야 비로소 변화가 시작되게 되는 거죠.

이 전체 여정을 위해서는 [그림 2] 피드백 효과성 모델의 그래프 이미지를 보면서, 리더는 본인이 팀원과 나누고 있는 그 피드백의 현 위치를 반드시 인지해야만 피드백 효과성을 높일 수 있겠지요. 무언가의 효과를 컨트롤 하기 어렵다는 것은 ‘그저 잘해야 한다는 막연함’만 있지 어떤 핵심 요소에 집중해야 효과적인지를 모르고 있거나, 내가 하는 행동, 예를 들어 피드백을 나누는 과정의 효과성 수준이 현재 어떤 위치에 있는지 가늠할 수 없어 개략적인 진단조차 안되기 때문입니다. 지금 바로 꼭 해보시죠. 내가 최근에 누군가에게 던진 피드백을 하나 떠올려보세요. 그리고 [그림 2] 그래프 중 어떤 위치에 있는지 아래 설명을 보고 점을 한번 찍어 보시길 바랍니다. 어디쯤 인가요?

ⓐ 피드백 휘발지대: 상호연결이나 내적연결이 잘 안되어 금방 휘발되어져 버리는 지대
ⓑ 피드백 생존지대: 상호연결과 내적연결이 어느 정도 되어 피드백이 일단 생존은 하는 지대
ⓒ 피드백 활성지대: 1회적 피드백을 넘어, 실행 계획과 습관화를 통해 자산과 성과 개선이 되는 지대

예를 한번 들어 보겠습니다. [그림 2]에서, a-1은 피드백 휘발지대(ⓐ)에 있지만, 좀더 구체적인 의미는 ‘팀원 입장에서는 리더의 말이 논리적으로는 중요하고 맞지만 왠지 거부감’이 드는 위치입니다. a-2의 구체적 의미는 ‘팀원 입장에서 그 리더의 말이라 진심은 믿어 의심치 않지만 팀원 맘속엔 그게 내가 진짜 개선해야 할 것인가? 라는 이질감’이 드는 위치입니다. 피드백이 생존지대에 라도 들어가려면 어떤 요소가 필요한 지 이해가 가시지요? 2부에서는 먼저 ‘상호 연결’과 관련된 쉽고 명쾌한 세가지 원리를 나누어 보겠습니다. 아주 간단합니다. 같은 편, 같은 것, 같은 판입니다.

상호연결의 원리: ① 같은 편

[그림 3] 리더는 구성원의 반대 편 혹은 심판 자리가 아니라 구성원과 같은 쪽 코트에 서야 한다.

쉽게 말해 리더가 구성원과 같은 쪽 코트에 서 있는 모습입니다.([그림 3] 참조) 많은 리더들이 머리로는 이해하면서 현실에서 가장 실천하지 못하거나 생각조차 못했던 개념이라는 의견이 많았습니다. 어떤 팀장님은 “지난 십 수년간 나의 여러 상사는 한번도 나에게 같은 편이라는 느낌을 준 적이 없었네요.”라며 먼 하늘을 쳐다 보았습니다. ‘같은 편’은 리더가 노력했다고 끝이 아니라, 그 팀원이 느껴야 하는 것입니다.

[그림 4] 모든 리더십 이슈의 근원

[그림 4]에서 보는 것처럼, 모든 리더십 이슈의 공통점은 단 하나입니다. ‘나(리더)의 의도’와 그 의도를 담았다고 생각하는 ‘리더의 행동’과 그 행동을 통해 끼쳐진 ‘파급효과(영향력)’가 다 다를 가능성이 크다는 것입니다. 선의의 의도를 가진 리더들은 많은 노력을 하시는 만큼 많은 착각을 하곤 합니다. ‘내 선한 의도를 적절한 그릇에 담아 행동했으니 팀원들도 그리 느꼈을 것이라고’말이죠. 바로 상호 왜곡과 고착화의 시작입니다.

그런데 놀랍게도 리더들을 ‘반대편 코트’에 서게 만든 여러 요소 중 하나가 전문가들이라는 사람들이 정립한 몇가지 멋진(?) 개념 덕입니다. 명확한 구분을 위해 개념을 정립했겠지만, 그 구분이 어떤 왜곡된 관점을 고착화시켜 버리기도 합니다. 대표적인 예를 볼까요? 지금까지 ‘커뮤니케이션’을 바라보는 지배적인 관점인 ‘발신자 ↔ 수신자’ 개념입니다. 말을 주는 자와 받는 자로 양단하는 거죠.

또, ‘수용자’라는 개념도 ‘평가자’라는 개념이 반대편에 전제되어 있습니다. 어떤 느낌인가요? 시작부터 서로를 반대편 코트에 마주 서게 하는 기계적인 구분을 하는 느낌 아닌가요? 만약 구분이 필요하다면 ‘후원자 – 활용 주체(Host)’라는 용어는 어떨지요? 피드백은 절대로 ‘주는 것’이 아닙니다. ‘피드백을 나누어 함께 모색하자’가 완전한 문장입니다. 이제 ‘피드백을 준다’는 말은 아예 사용하지 말기를 적극 권합니다. ‘준다’는 단어를 생각만 했는데도 묘한 독성이 벌써 스멀스멀 스며 나오지 않나요?

두번째 금지 권장 용어는, ‘긍정적, 부정적 피드백’입니다. ‘이 피드백을 들으면 상대는 부정적인 감정이 들거야, 그러니 조심히 눈치 봐 가면서 말해’라는 전제가 깔려 있죠. ‘교정적/ 개선적 피드백’이란 용어도 이미 대화 주체를 ‘발신자/평가자’와 ‘수신자/수용자’라는 존재로 규정하며 내가 하고 싶은 말을 어떻게 반대편 코트로 멋지게 넘기느냐의 협소한 관점에 빠지게 합니다. 모든 피드백은 이미 그 자체로 긍정적이며 건설적입니다. 어떤 피드백이든 목적이 같습니다. 만약에 그렇지 않다면 그건 욕구의 배설일 뿐입니다. 굳이 용어를 구분해서 생각과 감정을 미리 만들고 나도 모르게 저쪽 코트로 건너지 마십시오.

팀원을 대면하기 전에 짧은 질문을 하고 들어가세요. ‘나는 지금 어느 코트에 서 있을 거지?’ 필자의 ‘테니스 코트론’은 스킬 이야기도 아니며, ‘배려/존중/인내’ 같은 착한 리더를 지향하자는 훈시도 아닙니다. 상대를 편하게 만들어 주는 것은 2번째 효과일 뿐입니다. 진정으로 같은 코트에 있는 이미지를 그려보세요. 가장 편한 마음이 되는 것은 리더인 나 자신입니다. 내가 마음이 편하면 대화도 자연스러워지고 깨끗해 집니다. 이는 크게는 나의 리더십 영향력 전체에 관련된 이야기입니다. 피드백 전성 시대에서 피드백은 리더십의 핵심이자 거의 전부 일 수 있습니다. 다만, 구분은 필요합니다. 같은 편이 되었다고, 팀원과 같은 생각/감정을 느낀다는 것은 아닙니다. 공감과 동감이 엄연히 다르듯이요.

상호연결의 원리: ② 같은 것

같은 편은 ‘같은 코트에 서 있어야지’ 라고 생각한다고 완성되는 것은 아닙니다. 서로 같은 목표(같은 것)을 가지고 있음을 특히 팀원이 느끼고 있어야 합니다. 피드백의 과정에서 ‘두려움’이란 놈은 ‘얼룩 때 피드백’으로 회귀하게 만들 기회를 호시탐탐 질기게도 넘보고 있습니다.

또 한가지 주의할 요소는, 바로 조직장과 구성원은 이해관계가 얽혀 있다는 점입니다. 전문코치들도 어려워하는 코칭이 바로 이해관계자(예: 부부, 자녀 등) 코칭입니다. 리더와 구성원들은 이해관계(평가권, 인사권 등)가 깊은 데다가, 구성원의 성과 창출을 어렵게 하는 ‘장애요소’가 다름 아닌 ‘나(리더)’일 가능성도 다분하여 서로 방어적이 될 가능성이 크죠. 그러면 피드백을 포기해야 할까요? ‘태양쪽으로 고개를 돌리면 그림자는 당신 뒤쪽으로 내려 앉는다’ 라는 말이 있듯이 오히려 이해관계인 점을 잘 활용하여 ‘같은 방향의 이해관계’를 갖게 되면 에너지 역동의 방향과 힘이 놀랍게 달라집니다.

[그림 5] 같은 것을 보는 명견법

그것을 바로 실천할 수 있는 아주 간결하고 강력한 명견법(名見;labeling)을 소개합니다. 이 방법도 ‘스킬’이 아니라 본질’에 대한 이야기입니다. 지금 김과장이 작성한 사업기획안(해결할 이슈)을 들고 문을 열고 들어왔습니다. [그림 5]의 Ⓐ와 Ⓑ를 비교해 보세요. Ⓐ에서 김과장은 본인이 가져온 ‘사업기획안’과 연합이 된 상황이 되어 본인이 왠지 공격을 받는 다는 느낌을 받게 되고, 당연히 저항을 하거나 그냥 무릎을 꿇어 버리는 극단적 행동을 하게 됩니다. Ⓑ에서 리더(당신)는 마음 속으로 김과장의 코트 쪽에 서서 시작합니다. (실제 앉는 의자를 같은 쪽을 보게 위치하는 방법도 에너지 전환에 매우 큰 도움이 됩니다) 다음으로, 그 보고서에 일부러 이름을 붙인 후, 김과장으로부터 제3의 존재로 ‘분리’시켜 옆으로 실제로 빼며 위치를 옮겨 보십시오. 예를 들어 “이 ‘사업기획안’이란 놈을 어떻게 보완하면 내부 고객(경영진)에게 우리 사업을 어필할 수 있을까?” 라구요. 이때 중요한 것은 ‘이름 붙이기’와 ‘물리적 분리’가 느껴지게 하는 것입니다. 즉, 그 ‘사업기획안’을 우리가 서 있는 코트의 반대편 코트로 보내는 겁니다. 극복할 이슈를 우리 자체에서 떼어내어 ‘우리가 함께 해결할 제3의 객관적 객체로 공동의 목표’를 만드는 과정이죠.

실물이 없이 추상적이거나 민감한 이슈인 경우에도 ‘업무가 지연된 그 상황’, ‘타 팀과 갈등이 있는 그 상황’ 등 ‘상황’이란 이름을 붙여 분리할 수 있죠. ‘분리’가 공식적으로 공유되는 순간, ‘우리가 해결해’가는 에너지의 흐름으로 슬슬 전환되기 시작합니다. 피드백의 가장 중요한 본질입니다. 급한 마음에 우리가 가장 많이 놓쳤던 바로 그 본질 말이지요.

상호연결의 원리: ③ 같은 판

감정 담당자인 뇌 속 ‘편도체’라는 문지기를 통과하지 못한 어떤 논리도, 이성과 미래 담당자 ’전전두엽’으로 들어가는 건 불가능함을 경험적으로 아실 겁니다. 같은 편으로 같은 것을 가리켰어도 피드백 주제(예: 보고서, 아웃풋, 특정 태도 등) 관련 현 상황(현 진행상태, 현 주변상황, 현 역량, 현 정서상태 등)에 대한 인식이 다른 상태라면 원활한 출발이 어려울 뿐 아니라 테니스를 치는 내내 앙숙이 될 겁니다. 상대편 코트로 넘긴 그 피드백 주제에 대해 ‘우리의 눈높이 현황’을 발견하는 것이 ‘같은 판’에 서는 의미입니다.

안타깝게도 많은 리더들의 의도와 달리, 그리고 생각 이상으로 조직 내 어떤 이슈(업무, 태도, 상식 등)에 대해서 구성원들과 상당히 큰 인식의 ‘간극’이 존재하고 있었습니다. 예를 들어, 업무와 관련되어 자주 등장하는 간극은 주로 ‘일의 우선순위, 아웃풋 이미지, 접근방법, 필요자원’ 등의 수준에 대한 인식의 간극이었습니다. 간극이 별로 없을 거라는 착각에서 리더십의 악순환은 시작됩니다. 리더의 마음 속에서 ‘그건 너무 당연한 상식 아닌가? 내가 보기엔 시간과 자원은 충분했는데?’ 같은 생각이 자주 든다면 갈라진 간극에서 용암이 슬슬 비져 나오는 상황이라 보시면 될 것입니다.

내게 당연한 사실이나 상식이 팀원에게도 그럴까요? 유니콘 기업이자 자율을 상징하던 모 기업의 제 1원칙이 ‘9시1분은 9시가 아닙니다’ 임을 강조한 이유가 있을 겁니다. 만약 ‘같은 판’ 설정 과정이 생략된다면 억울함이란 두려움이 슬슬 날개를 달기 시작할 것입니다. 여러분들이 잘 아시는 ‘상황대응 리더십’ 이전에 ‘상황접속 리더십’을 권해드립니다. 피드백을 본격적으로 나누기 전에 이 주제에 대해서 나(리더)와 구성원의 씽크로율이 어느 정도일까를 먼저 살펴야 합니다. 특히, 과업의 목표/기준이라는 측면과, 기대하는 발휘 에너지 수준이라는 측면에서 말이지요.

[그림 6] 다른 판에 서있는 리더와 담당

씽크로율은 어떻게 판단하냐구요? 대부분의 해결책은 아주 쉽습니다. 상대에게 물어보면 됩니다. 어떻게 생각하고, 어떤 방식으로 진행했으며, 어떤 우선순위를 가지고 있는지, 어떤 아웃풋 이미지를 가지고 있는지를 같은 코트에 서서, 같은 목적을 가리키며 물어보고 논의하시면 됩니다. 대화 중 만약 서로가 ‘같은 판’에 서 있지 않다고 느껴진다면 지금 이 피드백은 약간 뒤로 미루어야 합니다. 그렇지 않는 다면, 이는 리더는 지상 3층에서, 팀원은 지하 3층에 있으면서 서로 소통한답시고 ‘다른 판’만 벌린 상황이 될 것입니다.

정리해볼까요? 피드백은 ‘주는 것’이 아니라, 무언가를 ‘나누어 함께 모색하자’라는 의미임을 명확히 인식했다면, 같은 목적지로, 같은 뜻을 가진 사람들이 타고 가는 ‘BUS’에 비유해도 될 겁니다. ‘상호연결’의 핵심 요소를 ‘BUS’로 요약해볼까요?

  • 같은 편 – 어떤 위치에 있을지 나의 존재 설정 – Being : 나는 어디에 어떤 존재로 설 것인가? 팀원은 어떤 존재로 서길 바라는가? (적이나 심판이 아닌 ‘한 코트의 한 팀’)
  • 같은 것 – 분리시켜 공동의 목표로 바라보기 – Untack : 지금 이 건에 이름을 붙인다면? ‘저것’을 우리가 함께 더 잘 만들려면 무엇을 해야 할까? (‘당신’이 아닌 ‘우리의 그것’에 대한 것)
  • 같은 판 – 이슈를 보는 기준 간극 없애기 – Synchro : 지금 이 이슈를 어떻게 바라보고 있는가? 어떤 기준점에서 출발해야 하는가? (이슈의 이름만 같은 지, 바라보는 기준도 같은 지)

피드백은 앞으로 밀고 뒤로 당기는 ‘여닫이 문’이 아닙니다. 여닫이 문은 상대나 나에게 불편함을 주게 설계되어 있습니다. 피드백은 옆으로 활짝 열어 제껴 너와 나의 운동장을 넓게 쓰는 ‘미닫이 문’의 이미지입니다. 가능성을 발견하는 초대장이지요. 정말 기쁜 소식 알려드리면서 2부를 마쳐볼까요? 위의 BUS 3요소는 피드백 대화 상황에서 급하게 마련하기 보다 평소에 미리 미리 준비하여 충분히 대비할 수 있다는 것입니다. 그 방법은 살짝만 고민해도 떠오르실 겁니다.

3부에서는 피드백 효과성 모델의 ‘내적연결(YES 요소)’와 ‘습관연결(TAS 요소)’ 이라는 더 깊은 곳으로 여러분을 초대합니다.

1부: 피드백 포기 선언? 두려움을 알면 빛이 보인다
3부: 효과적 피드백, YES-TAS 원리를 안다면 피드백이 드디어 자산이 된다


이번 글의 <금배바써 레시피>입니다. 현장에서 바로 실행해 보세요!

*본 글에 실린 모든 모델 및 방법론은 저작권에 의해 보호되므로, 상업적 용도로는 사용이 불가합니다.

유성현 | Contributor
유성현 | Contributor
intoBe 리더십 디자인 그룹 대표 | 현장에서 건져 올린 생생한 리더십에 '원리와 실용'을 더합니다. 현학을 버리고, 어느 누구나 '본질을 쉽게 실천'할 수 있게 조직과 당신의 '발견과 선택과 지음'의 과정을 돕습니다.

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