새 관점에, 새로 담는, 새 피드백 핵심 스킬

*본 글은 총 5부작으로 매주 업데이트될 예정입니다. 오늘은 4부를 공개합니다.

피드백 전성 시대가 온다 – 오늘도 망설이는 리더를 위한 원리 기반 피드백 레시피 

1부. (관점론) 피드백 포기 선언? 두려움을 알면 빛이 보인다
2부. (원리론1) 깨끗한 피드백, BUS 원리만 알아도 피드백은 살아 숨쉬기 시작한다
3부. (원리론2) 효과적 피드백, YES-TAS 원리를 안다면 피드백이 드디어 자산이 된다
4부. (스킬론) 새 관점에 새로 담는 새 피드백 핵심 스킬
5부. (확산론) 개인기를 넘어 피드백 활성 조직으로 디자인하라

이 글은 조직 현장에서, 피드백이 목에 걸려 망설이다 기회를 놓치고 있는 수많은 리더들을 위한 위로와 응원의 글입니다. 더불어, HRer들의 고민을 함께 모색해보는 글이기도 합니다. 현학적이고 남의 집 이야기 같은 심리학 실험 통계를 근거로 기름 덧칠을 하기 보다는, 변화하는 현장 상황에서 리더들이 언제든 응용 가능하도록 쉬운 근본 원리를 찾아보고 매회 마지막에 ‘금방 배워 바로 써먹는’ 금배바써 레시피를 엄선하여 첨부드립니다. 다만, 이 레시피는 본문의 원리를 이해해야만 맛있게 써 먹을 수 있습니다. 1부에서부터 차례로 읽으시면 이 글을 활용하는데 더 큰 도움이 됩니다.


저의 코칭 고객이었던 김팀장님은 팀원인 홍대리와 면담 시간을 가졌습니다. 홍대리는 한달 전에 사내 공모를 통해 팀으로 이동해 온 성실한 팀원이었습니다. 코칭 교육 시간에 배운 질문 스킬을 응용하여, “홍대리, 오자마자 중요한 프로젝트를 함께 하게 되었는데, 홍대리한테 어떤 의미로 만들고 싶어?”라고 묻자, 홍대리는 눈을 좌우로 굴리며 한참을 고민하는 듯 했습니다. 김팀장님은 마음 속으로 ‘홍대리가 깊은 인사이트를 발견하나 보다’라고 생각하며 내심 기대에 차 기다렸습니다. 망설이듯 침을 삼키던 홍대리는 마른 목소리로 대답했습니다. “팀장님… 저… 죄송한데, 그런 열린 질문은 안해주시면 안되나요?” 당황한 김팀장님은 애써 아닌 척을 하면서 긴 이야기를 통해 그 이유를 알아냈습니다.

홍대리의 이동 전 팀의 박팀장님이 어디서 배워왔는지 질문을 많이 사용하기 시작했답니다. 그런 질문을 받을 때 마다 홍대리는 경험 많고 눈치 빠른 박팀장님의 머리 속을 들춰내 그 안에 있는 답안을 맞추어야만 할 것 같은 강박에 빠져들며, 예전에 수학선생님이 수업시간에 나에게 던진 질문의 순간 보다 더 힘든 순간들이었다고 고백했습니다. 질문에 트라우마가 생길 정도였고, 그것이 팀을 옮긴 이유 중의 하나이기도 했습니다. 홍대리는 김팀장님과의 면담 마지막에도 한 마디 덧붙였습니다. “팀장님. 가능하면 그냥 정확히 어떻게 하라고, 무엇을 주의하라고 말씀으로 해주세요. 질문 말고요”

도구(스킬)가 본래 목적을 찾을 수 있는 경우는 ‘상호관계성’ 이란 맥락을 고려될 때뿐입니다. ‘불’이라는 도구는 인류를 현재 수준까지 진화시켰지만, 수많은 음식을 시커멓게 태워왔고 수많은 사람과 자연까지 망가뜨리기도 했지요. 즉, 내가 소유했으니 휘두르고 싶은 ‘불’ 이라는 ‘일방적 사용’의 개념이 아니라, 나 – 도구 – 음식(상대) 간의 긴밀한 상호작용 속에서 생생하게 살아 움직여 파급효과가 수시로 달라지는 상호관계성 안에서의 ‘촉매제’의 개념으로 이미지화 시키는 것이 좋습니다.

수시로 달라지기에 너무 어렵게 느껴지신다구요? 충분히 그렇게 느낄 수 있습니다. 그래서, ‘스킬’ 활용에는 반드시 ‘원리(필요이유, 작동원리)’의 이해가 필요합니다. 지난 1부에서부터 계속 강조했듯이 원리를 이해하고 있으면 상황에 따라 ‘응용’이 가능해집니다. 꼭 기억하세요. ‘원리 없는 스킬은 천박해지고, 스킬 없는 원리는 퇴화된다.’

위에 제시한 홍대리의 예시에서 박팀장님은 어떤 원리를 놓쳤던 것일까요? 질문을 잘 활용하고 싶은 리더분들은 한번 고민해보세요. 저는 다음 기회에 정식으로 이 질문과 관련된 주제를 별도로 다루어 보도록 준비하겠습니다.

깨끗한 피드백 (Clean feedback) 문화를 향한 real 도보 여행 – 스킬의 시작

1부에서 피드백의 본래 의미인 ‘피드백을 통해 함께 모색하는 과정’에 충실한 피드백을 ‘깨끗한 피드백(clean feedback)’으로, 감정과 왜곡이 덕지덕지 붙어 변질이 시작된 모습을 ‘얼룩때 피드백(dusty feedback)’(사실 피드백이라 부를 수 없는 피드백질)으로 구분했습니다.

모델이나 스킬은 가뭄에 단비 같다가도, 어느 때는 한낱 부질없는 파랑새이기도 합니다. 만약 지인이 너무 힘들어 할 때 ‘구조화된 위로 스피치 모델’ 보다 그냥 아무 말없이 진심으로 옆에 있어주는 것이 최고의 힘이 될 수 있음도 알고 있을 겁니다. 그럼에도 어느 정도 검증되어 참고할 스킬이 있다면, 게다가 앞에서 필자가 강조한 ‘관점의 전환’이 이루어진 상태라면 그 스킬을 의미 있게 활용할 수 있겠지요.

[그림 1] Clean feedback 문화를 위한 핵심 필수 요소

[그림 1]은 조직 내에서 지향해야 하는 깨끗한 피드백(Clean feedback) 문화를 현장에서 실천하기 위한 필수 요소를 요약한 내용입니다. 4가지의 핵심성공요소가 있고, 1~3부에서 다루었던 주요 반영 단계와 방법론을 연결시켜 실제 실행 시 각 요소가 별개로 따로 놀지 않고 취지와 방법론을 일관성 있게 적용할 수 있게 하였습니다. 4부에서는 [그림 1]의 스킬 영역 중 ‘기본 스킬’ 몇 가지만 다루어 보겠습니다. 기존의 유명한 스킬도 냉철하게 뒤집어 보며, 진짜 본질을 찾아가 보죠.

‘깨끗한 대화 나누기’ 기법

이것은 클린 피드백의 핵심성공요소(CSF)이기도 하면서 스킬의 이름이기도 합니다. 사실 전문 코치들이 학습하고 사용하는 기법 중 하나입니다. 강력한 스킬일수록 간결하고 명쾌합니다. 깨끗하며 본질적이지요. 원리를 담을 우문 하나를 던져봅니다. 그 바쁜 비즈니스 업무 상황에서 굳이 왜 서로 마주 앉아 진지하게 대화(면담, 코칭, 피드백 등)를 할까요? 간단히 ‘보고’ 받고 ‘메일’로 보내면 될 것을요. 매우 비효율적으로 보이기까지 하는 그 진지한 대화를 도대체 무엇을 얻기 위해 할까? 라는 질문에 딱 한마디로 답하실 수 있어야만 대화의 효과성을 따질 수 있습니다. 저는 이렇게 정의 내렸습니다. 대화 중 ‘새로운 가능성을 발견하기 위해서’ 라구요. 여러분의 답은 무엇인지요?

만약 대화 중 무엇이 되었든지 ‘새로운 가능성’을 발견하지 못했다면 대화의 목적을 이미 상실한 것으로 볼 수 있습니다. 최근에 나눈 대화를 되돌아보세요. 비즈니스 대화의 ‘목적’이 분명해졌다면 거기에 충실한 스킬을 활용하면 가장 효과적일 것입니다. 즉, 여기서의 ‘깨끗한 대화 나누기’ 스킬은 왠지 모르게 둥 떠있거나 겉도는 듯한 대화가 진행되어 본질적 대화 목적을 이루지 못할 것 같은 경우 사용하는 것입니다. 겉돈다는 것을 어떻게 아냐구요? 여러분은 이미 알고 있습니다. 대화 중 ‘단어’들이 표현하는 것은 상대의 7% 정도만을 표현할 뿐이고, 대부분 진짜 메시지는 톤/음색/몸짓/생리반응 등에서 드러내고 있음을 본능적으로 알지요. 특히, 한국인은 말로 표현할 수 없는 어색함, 겉도는 분위기, 말과는 다를 것 같은 마음 속의 의중의 존재 등을 너무 잘 파악합니다. 바로 ‘눈치/감/촉’ 같은 능력이 오랜 유전자를 거쳐 우리 몸 안에 축적되어 있으니까요.

핵심 원리. 비즈니스 대화는 분명한 목적(새 가능성의 발견)이 있다. 목적 상실은 서로 간에 상처와 공허함만 남긴다. 그 목적에 충실하기 위해 깨끗한 대화가 필요하다. 둘러가지 않고 바로 갈 수 있다.

방법. 기법 이름처럼 너무 쉽습니다. “홍과장, 지금 우리 대화가 약간 겉도는 느낌이 드는데, 홍과장은 어떤 느낌이야?” 이렇게 자연스럽고 투명하게 물어보는 것입니다. 물론 내 직관이 틀리거나 상대와 다를 수도 있습니다. 그래도 공허함을 많이 느꼈다면 물어보는 것이 대화의 질을 높이는 데 훨씬 효과적일 것입니다. 긴밀한 상호작용 속에 어떻게 결론 날지 모르고 유연한 것, 그것이 대화의 본질입니다.

유의할 점. 이 스킬은 ‘시간이 아깝기 때문’에 사용하는 것은 아닙니다. 또한 그 직관이 나(리더)의 두려움을 투영한 것일 수도 있으니 조심은 하되, 그냥 깨끗한 시도를 일단 해보는 것을 권장합니다.

‘바람 빼기’ 기법

좀 심각한 주제로 피드백을 나누고 싶을 때, 대화 초반에 활용하여 서로 불필요한 에너지 소진을 최소화하고 핵심 주제와 해결안 모색에 빨리 집중할 수 있게 돕는 스킬입니다. 팀원(상대)이 그 주제를 미리 눈치채고 있든, 전혀 모르고 있든 활용할 수 있습니다. ‘선언 기법’ 중의 하나입니다.

핵심 원리. 진짜 큰 두려움은 그 대상 자체가 아니라 그 대상이 무엇인지 잘 모른다는 것과, 슬금 슬금 다가오는 그 무언가를 기다리고 있는 과정이며 이는 고문과 같다. 이 순간을 짧게 해주고 본질을 만나면 불필요한 것들은 사라진다.

방법. “홍과장, 어서와 앉아. 오늘은 좀 진지하고 의미 있는 이야기를 나누려고 해. 그렇다고 너무 걱정할 필요는 없어. 나와 함께 해결안을 같이 찾아보면 새로운 것을 발견할 수 있을거니까” (여기에 2부에서 언급되었던 ‘한 팀 이야’ 선언 기법을 자연스럽게 연결하여 써도 좋겠지요)

‘도우넛’ + ‘그리고’ 기법

[그림 2] 샌드위치 기법 vs 도우넛 기법

샌드위치 기법은 누구나 들어봤을 만큼 유명한 스킬 중 하나입니다. 칭찬-지적-칭찬 순서로 말하라는 건데요, 혹시 제대로 성공(?)하신 적 있나요? 리더분들을 살펴보면 이런 현상이 자주 벌어집니다. 첫 단계인 칭찬을 한답시고 하는 말이 우물쭈물 해지면서, 목소리가 약해지거나 급하고 어정쩡하게 언급한 뒤 정작하고 싶었던 두번째 단계(지적을 위한 대화)로 넘어갑니다.(예: 홍과장, 이번 보고서 지난 번 보다 많이 나아지긴 했는데…근데…전반적으로 근거들이 빈약한 것 같아..) 어느 새 서로 반대편 코트에 서서 테니스 볼을 치고 받다가 배운 대로(?) 세번째 단계로 가서 칭찬인지, 기대인지, 압박인지 모를 애매하고 부담스러운 신뢰의 표현(예: ‘난 홍과장이 앞으로 잘 해낼 것이라고 믿어’ 같은)으로 급 마무리합니다.

위와 같은 불안정한 진행은 리더의 마음이 조급하고 불편하다는 신호입니다. 더 중요한 것은 상대도 그걸 느낀다는 겁니다. 나(리더)의 존재가 아직 구성원의 반대편 코트에 서 있는 상태인데, 진정한 칭찬과 인정이 입밖으로 자연스럽게 나올 수 있을까요? 그렇게 나온 칭찬이 효과가 있을까요? 쓴소리를 하기 위한 사전 사탕발림이라고 느끼며 오히려 역효과가 나는 경우가 많습니다.

매듭과 의미가 모호한 샌드위치 기법을 쓰지 말고 도우넛 기법을 써보세요. (이후 모든 기법은 일단 무조건 같은 테니스 코트(같은 편)에 자리잡는 것을 전제로 합니다) 도우넛 기법은 각 단계의 피드백을 명확히 분리하고 매듭을 상대가 인식할 수 있을 정도로 완결/독립시키고 다음 소주제로 넘어가는 기법입니다. 피드백은 ‘Host가 사안에 대해 명확하게 인식함’을 1차적인 목표로 삼는 유형의 대화입니다. 따라서, 칭찬이 되었든 개선이 목적이 되었든 Host(팀원)가 대화의 과정에서 명확히 그 내용을 인식하는 것이 매우 중요하며, 인식에 실패하며 두루뭉술하게 넘어가게 되면 이후 부정적 파급효과는 오랫동안 후유증을 남깁니다. 특히, 인정과 칭찬을 위한 피드백 부분이 인식의 매듭이 잘 되지 않는 경향이 있는데요. 이는 리더의 조급한 불안감과 마음에 없는 억지스러운 칭찬 표현 시 내면의 부조화 때문일 것입니다.

핵심 원리. 피드백 소주제별로 명료한 매듭이 완결되게 표현해야 그 취지를 Host가 인지할 수 있다. 칭찬을 위한 피드백이나 개선을 위한 피드백이나 ‘목적이 똑같’으니 조바심 낼 필요 없다. 매듭을 완결지으려면 그 소주제(예: 잘 했던 점)에 대한 의미를 명확히 부여하고 Host에게 확인하면 효과적이다. Host의 업무 ‘과정에 대한 노력’과 ‘결과(아웃풋)’는 철저히 개념을 구분하여 나(리더)의 내면에서도 분리시켜 피드백 해야 스스로 내적 부조화가 일어나지 않는다.

방법. ① ‘그런데(but)’가 아닌 ‘그리고’를 자주 사용합니다. “홍과장, 지난 번 보다 보고서의 전체 맥락은 잘 잡았어. 그리고 각 방안에 대한 근거가 좀더 보강되면 훨씬 좋을 것 같아.” 이것을 ‘그리고’ 기법이라고도 합니다. 이것을 ‘그런데’가 아닌 ‘그리고’라고 하는 이유는 앞 단의 ‘칭찬하는 내용’과 뒷 단의 ‘개선을 위한 내용’의 ‘목적(목표)이 같기 때문’입니다. 그러니 ‘그리고’가 더 맞겠지요. 이건 스킬이라기 보다 피드백에 대한 철학적 관점입니다.

② 칭찬을 할 때 Host가 완결성을 느끼게 하려면, 의미부여를 명확히 합니다. 즉, 작지만 달라진 점 인정 표현 → 내가 인정을 하는 실제 세부 요소(근거) 표현 → 그 요소들의 의미(가치) 표현 → 그로 인해 주변에 끼친 파급효과 및 기여한 바 표현 + 진행(실행) 하면서 상대는 어떻게 느꼈는지 순으로 질문하는 것입니다.

③ Host가 가져온 아웃풋이 맘에 드는 수준이 아니더라도, 무조건 그것을 ‘수행한 과정(노력)’은 아예 분리시켜 반드시 인정을 표현합니다. 여기서 중요한 것은 ‘맘에 안들지만 그래도 노력한 것에 대해서는 애써 참으며 언급해준다’의 개념이 아니라는 겁니다. 수행한 과정은 별개의 건이니 별도로 피드백 한 후, 아웃풋에 대해서는 또 별개의 주제로 피드백을 나누어야겠지요. Host의 두려움과 억울함은 그 2개 요소가 분리되지 않고 혼재된 피드백을 받는 와중에 증폭됩니다.

‘예를 들면’ 기법

피드백 스킬 중 ‘사실을 기반으로 구체적으로’ 하라는 스킬이 가장 먼저 떠오르실 겁니다. 결론부터 말씀드리자면, 그 기법은 ‘일부 상황이나 일부 대상’에게만 효과적일 수 있다고 생각됩니다. 즉, 절대적인 기준인 것 마냥 권장이 되면 안된다고 봅니다. 그 이유는 해당 스킬의 대전제가 ‘반대편 테니스코트’를 전제로 두고 있기 때문입니다. 상대가 오해하지 않도록 구체적인 사실(예: 이 기획서에 오타가 13개가 있네. 이번 달 들어 지각이 정확히 4번째네)을 전달하여 ‘꼼짝마. 정확한 증거가 있어!’ 분위기를 만드는 과정이 되어 버립니다. 강조하지만, 순수한 물이라도 뱀의 몸속에 들어간 물은 반드시 독이 되어 나옵니다.

또한, 진지한 피드백은 대부분 한두 번 해당 현상이 발생되었다고 해서 진행하지는 않습니다. 즉, 지속되는 행동 패턴이나 주변에 파급효과가 끼쳐질 정도로 경향성이 있는 것에 대해 이야기한다는 뜻이며, 이는 이미 구체적 사건이 아닌 추상화된 개념으로 전환된 상태입니다. 예를 들어, 평소 회의 시간에 아이디어를 잘 제시하지 않는 최과장의 행동패턴(경향성)에 대해 피드백하는 것이지, 오늘 아침 회의 때 입다물고 있었던 그 구체적인 사실 자체에 대해 피드백하게 되진 않는다는 것이지요. 사실에 기반하여 구체적으로 들어가는 것이 오히려 취조를 받는 느낌을 주거나 협소하고 구차한 대화로 연결되게 하는 경우가 많습니다. (예: 오늘 회의 때 아이디어를 단 하나도 이야기하지 않더군 → 한 마디도요? 저는 나름대로 하긴 했는데요. 지난 주에는 솔직히 옆 김과장 때문에 제가 의견을 낼 수 있는 상황이 아니었습니다.)

또 고려할 사항은 추상적인 개념만 나누거나 질문만을 통해서도 피드백의 핵심 내용을 이해하는 팀원들이 많습니다. 상대의 역량 수준, 상호간의 신뢰 수준, 서로 이해하고 있는 맥락 수준을 고려해서 추상과 구체성 정도를 유연하게 적용하면 됩니다.

핵심 원리. 대부분 피드백은 1회성이 아닌 지속되는 행동 패턴에 대한 것이다. 패턴은 이미 추상적인 개념이며 그 패턴을 모두 사실기반으로 구체적으로 말하기 시작하면 대화는 서로 경계하기 시작한다. 사안에 대한 이해 정도를 상호 확인을 통해 알아 가면서, 그 뒤의 구체성 수준을 정하면 된다.

방법. ① 먼저 같은 코트에 자리를 잡으시고, 일단 드러난 이슈를 증상과 신호로서 이야기합니다. (예: “홍과장, PM 맡은 이번 프로젝트 관련 의사결정 방식에 대해 000라는 의견들이 많이 있는 것 같아. 어떤 신호인 것 같아?) 그리고 그 이면에 있는 의미를 찾아보거나 개념적으로 나누어 봅니다.

② 팀원이 핵심을 이해하지 못하거나, 팀원이 더 구체적인 내용을 원한다면 이해를 돕기 위해 ‘예를 들면’이란 말을 붙이며 여러 패턴 중 하나를 예시로 이미지를 나누어 봅니다. 이 때, 목적은 2부에서 말한 ‘같은 판’에 서기 위함이지 내가 증거를 가지고 있는 것을 보이기 위함이 아닙니다.

③ ‘저맥락 대화’를 사용합니다. 생각하는 것보다 저맥락 대화를 시도하시는 것도 중요합니다. 우리 사회는 ‘고맥락 사회’에서 점점 ‘저맥락 사회’로 흐르고 있습니다. ‘개떡같이 이야기해도 찰떡같이 알아먹겠지’ 분위기(고맥락)에서 “짐이 무거우니 도와달라고 그때 직접 말씀하시지 그랬어요?” 분위기(저맥락)로 흐르고 있는 것이지요. 가장 현명한 방법은 상대에게 지금 주제에 대해 잘 이해하고 있는지를 물어보고 나의 니즈를 나누는 깨끗한 대화를 하는 것입니다. 넘겨짚어 ‘알겠거니’ 하거나 반대로 미리 판단해 ‘알려줄게’도 하지 마십시오. 그냥 필요한 부분을 물어보십시오.

‘숨통 터주기’ 기법

가만히 생각해보세요. 피드백을 나누고, 이제 더 나은 성장과 성과를 만들기 위해 변화 실행 계획을 세우려는 Host의 마음 속에 무엇이 차 있을까요? 피드백 주제와 관련하여 설사 ‘그래, 이번 기회에 한번 변화를 만들어 보자’ 라고 내적 연결이 되었다 하더라도 막상 실행 계획을 세우는 순간에는 숨이 막혀 올 가능성이 높습니다. 왜냐하면 오늘 나눈 이 주제 외에도 해야 할 일상 업무가 꽉 차 있고, 내가 컨트롤 할 수 없는 유관 부서의 비협조가 있고, 여전히 인정받지 못한 본인의 기존 성과가 남아 있기 때문이겠지요. 변화를 위한 많은 시도가 첫 걸음부터 삐걱 대다가 흐지부지 되는 이유는, ‘여지’가 없기 때문인 경우가 많습니다. 무언가를 채우려면 반드시 무언가를 비워줘야 합니다. 리더가 미리 그 여백을 만들어 주거나 여백에 대한 협의를 하는 단계가 반드시 필요한 이유입니다.

핵심 원리. 변화의 시도는 여백에서만 나온다. 이미 Host의 목젖까지 차 있는 일상 속의 수북한 일들이 존재함을 알고 일부라도 비워줘야 한다.

방법. “내(리더)가 무엇을 지원하면 홍과장이 새로운 시도(세운 실행 계획)를 좀더 효과적으로 할 수 있겠어?” (가능하면 이 질문은 평상 시에 습관처럼 하시길 권장합니다.) “이번 시도를 위해 업무 우선순위를 변경하거나, 축소시킬 필요가 있는 부분이 있을까?”라고 질문합니다.

많은 스킬 중에서 기본적 피드백 스킬 일부를 원리기반으로 나누어 봤습니다. 기회가 생긴다면, 피드백 대화 프로세스를 포함한 다양한 원리기반의 피드백 스킬을 나눌 수 있도록 준비하겠습니다. 다음 5부에서는 개인을 넘어 조직 차원에서 깨끗한 피드백 문화를 만들어 가는 여정에 대한 모델을 나누어 보도록 하겠습니다.

1부: 피드백 포기 선언? 두려움을 알면 빛이 보인다
2부: 깨끗한 피드백, BUS 원리만 알아도 피드백은 살아 숨쉬기 시작한다
3부: 효과적 피드백, YES-TAS 원리를 안다면 피드백이 드디어 자산이 된다


이번 글의 <금배바써 레시피>입니다. 현장에서 바로 실행해 보세요!

*본 글에 실린 모든 모델 및 방법론은 저작권에 의해 보호되므로, 상업적 용도로는 사용이 불가합니다.

유성현 | Contributor
유성현 | Contributor
intoBe 리더십 디자인 그룹 대표 | 현장에서 건져 올린 생생한 리더십에 '원리와 실용'을 더합니다. 현학을 버리고, 어느 누구나 '본질을 쉽게 실천'할 수 있게 조직과 당신의 '발견과 선택과 지음'의 과정을 돕습니다.

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