많은 조직들이 피드백 기반의 성과관리 문화를 채택하고 있다. ‘과거 수행에 대한 평가’로 끝나는 것이 아니라 구성원들에게 ‘미래에 더 잘 할 수행하는데 도움이 되는 정보를 제공’하는 것으로 바꾸고 있는 것이다. 켈로그 경영대학원의 산제이 코슬라(Sanjay Khosla) 교수는 이제의 회의 문화도 과거가 아니라 미래에 초점을 두고, ‘왜 못하고 있는냐’를 설명하는 시간이 아니라 ‘어떻게 하면 잘 할 수 있는지’를 논의하는 시간이 되어야 한다고 말한다.
[이미지 출처: rawpixel.com]
그는 회의 시간이 얼마나 낭비되고 있는지를 지적하면서 “회의 참석자들은 목표가 달성되지 않은 이유를 극도로 자세히 설명하는 파워포인트 발표를 진행한다. 미래에 집중하기보다는 과거를 분석하는 데 너무 많은 시간을 할애하는 것이다. 이로 인해 두려움의 분위기가 조성되고, 회의의 주요 목표는 리더를 기쁘게 하는 것뿐인 경우가 많다.”라고 말한다. 보다 건설적인 회의 운영을 위해 그가 제안하는 방법은 다음과 같다.
1. 과거가 아닌 미래에 집중하라.
코슬라 교수는 리더들이 업무 회의(business review meeting)의 70%를 최근 회사에서 일어난 일들을 살펴보는데 집중하는 경향이 있으며, 이는 앞으로의 전략을 짜는 시간이 아니라 이미 일어난 일에 대해 비평하는 것으로 채워지기 일쑤라고 말한다. 이러한 회의 분위기는 참석자들을 위축시키고, 결과적으로 문제해결이나 새로운 아이디어를 제안할 가능성을 낮추게 된다고 설명한다.
과거가 아닌 미래에 초점을 둔 대화를 위해서는 대화의 30%만 과거 수행에 초점을 두고, 나머지 70%는 앞으로의 우선순위를 다루는 사업 전망 회의(Business Outlook Meeting, BOM)를 열라고 말한다. 단순히 회의 명칭만 바꾸는 것이 아니라 회의의 질문들을 “지난 기간 무슨 일이 있었나?”에서 “이제 무엇을 해야 할까?”로 바꿈으로써 구성원들에게 새로운 회의 문화, 업무 방식의 변화를 명확히 전달하라고 제안한다. 과거 수행에 대해, 왜 안되고 있는지를 설명하는 회의 시간은 구성원을 위축시키지만, 미래에 초점을 둔 대화는 새로운 아이디어를 제시하고 협력할 기회를 넓힘으로써 구성원의 동기부여를 높인다.
2. 파워포인트 슬라이드를 사전 작업(prep work)으로 대체하라.
새롭게 바꾼 미래에 초점을 둔 업무 회의(Business Outlook Meeting)를 안착시키려면 어떻게 해야 할까? 코슬라 교수는 회의 시간을 많이 잡아 먹는 파워포인트 발표부터 금지하라고 제안한다. 대신 효과적인 업무 회의를 위한 사전 작업을 부과하라고 말한다. 사전 작업이란 아마존의 6 페이지 메모와 유사한 것으로, 지난 회의 이후로 진행된 업무의 성과를 보여주는 구체적 지표와 함께 잘 되고 있는 것은 무엇이고, 조정이 필요한 것은 무엇인지에 대한 설명을 담은 문서이다. 회의 참석작들은 업무 회의 2~3일 전까지 사전 작업을 공유하고, 다른 참석자들의 사전 작업 자료를 미리 숙지하여 논의가 필요한 영역은 무엇인지 파악하고 이에 대해 토론할 준비를 갖춰야 한다. 즉, 파워포인트 슬라이드를 사전 작업으로 대체함으로써, 회의 시간을 디브리핑(과거 수행 보고)에서 미래 개선을 위한 토론으로 교체하는 것이다.
3. 잘 진행되고 있는 것부터 시작하라.
일부 리더들은 성과에 대한 강력한 드라이브를 걸기 위해 회의가 시작되자마자 특정 참석자를 표적으로 삼아 목표 미달을 매섭게 질타한다. 리더의 의도는 성과 달성을 위해 긴장감을 유지하고 보다 적극적으로 수행하라는 것이겠지만 코슬라 교수가 목격한 현실은 팀원들의 사기 저하, 침묵이었다고 한다.
그는 ‘질타’ 대신 ‘인정’으로 회의를 시작하라고 조언한다. 왜냐하면 “성공을 축하하고 긍정적인 것에 대해 이야기함으로써 팀과 사람들을 응집”시킬 수 있으며, 이러한 긍정 대화는 즉각적으로 팀에 에너지를 불어넣기 때문이다. 또한 무엇이, 왜 잘 진행되는가를 규명하는 것은 단지 축하만이 목적이 아니라 자신들의 강점을 파악하고, 이 통찰을 업무의 다른 영역에까지 적용함으로써 상황을 개선시킬 수 있다.
긍정 심리 접근에서는 ‘문제’가 아닌 ‘강점’에 초점을 두고, 이것을 최대화할 수 있는 방법을 고안함으로써 더 큰 발전을 모색한다. 이와 같이 “왜 못했나?”에 집중하는 것이 아니라 “무엇을, 왜 잘 할 수 있었을까?”에 집중하여 자신의 강점을 규명하고 “이러한 강점을 다른 (까다로운) 업무 영역에 어떻게 적용할 수 있을까?”를 논의함으로써 직원들의 활력을 유지하고, 보다 건설적인 논의가 이루어지는 회의로 이끌 수 있다는 것이다.
4. 회의의 ‘양심(conscience)’에 귀를 기울여라.
효과적인 회의를 위해 코슬라 교수가 제안하는 네 번째는 ‘양심’을 임명하는 것이다. ‘양심’이란 일종의 회의 조정자로 회의에 참석한 모든 사람들이 이해한 바가 동일하고, 논의가 괘도에서 벗어나지 않도록 관리하는 사람이다. 이를 위해 ‘양심’에게는 몇 가지 구체적인 역할이 부여된다.
- 사전 작업 자료가 모든 참석자들에게 기한 내에 전달되게 한다.
- 회의 시간이 70:30비율로 과거:미래 초점을 유지되게 한다.
- 회의가 끝날 때쯤 리더가 각 구성원에 대한 기대와 책임을 명확히 할 수 있는 시간을 확보한다.
코슬라 교수는 ‘양심’이 회의가 삼천포로 빠지지 않고 효율적으로 운영될 수 있게 지원해주고, 양심을 수행하는 개인에게는 리더십을 개발할 수 있는 기회가 된다고 말한다.
5. BOM(Business Outlook Meeting)의 리듬을 구축하라.
BOM의 리듬을 구축한다는 것은 회의의 연속성을 유지하는 것이다. 이를 위해 매 업무 회의가 종료될 때에는 다음 회의의 안건은 무엇인지 정리하고 넘어갈 필요가 있다. 코슬라 교수는 “이렇게 하면 팀원들이 서로의 노력을 더 잘 조율할 수 있고, 다음 회의 전에 달성해야 할 작업을 역으로 파악할 수 있게 해”주고, 점차 “팀들은 업무 우선순위에 대한 명확성이 높아진다”라고 설명한다.
다음 회의의 안건을 설정했다고 해서 그것을 반드시 고수해야 하는 것은 아니다. 문제는 변화 자체가 아니라 소통하지 않음에서 오는 것으로, 그는 회의 사이에 침묵이 생기지 않도록 소통의 연속성을 유지하는 것이 더 나은 회의 진행을 위해 중요하다고 강조한다.