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리더다움을 결정하는 7가지

프렌차이즈 사업을 운영하고 있는 한 CEO는 의외의 이야기를 털어 놓았다. “ ‘국내에 00개 매장낼거야’라고 말하고 다니긴 했지만 진짜로 이루어질 줄은 몰랐어요. 매장이 100단위가 넘어가니까 확 무서워지더라구요. 내가 경영이라는 것을 할 수 있을까?, 제가 CEO이지만, 사실 CEO의 역할에 대해서는 아직도 어려운 점이 많아요.”

비단 창업가뿐만 아니라 조직 내에서 한 계단, 한 계단 올라 CEO가 된 리더들도 비슷한 고민이 있을 것이다. 실력이 뛰어한 실무자(팀원)가 반드시 훌령한 팀장이 되란 법은 없는 것처럼, 우수한 팀장, 임원이 그 상위 리더인 임원, CEO자리에서도 우수한 역량을 발휘하는 것만은 아니기 때문이다. 그렇다면 CEO의 역할을 성공적으로 수행하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 리더십에 대한 수많은 문헌이 있지만, 올해 초 ‘The CEO Test: Master the Challenges That Make or Break All Leaders’를 저술한 애덤 브라이언트(Adam Bryant)와 케빈 셰어러(Kevin Sharer)의 통찰을 참고해 보자.

1. 사업전략은 간단(simple)해야 한다.

전략은 “우리는 어디로 가는가, 어떻게 거기에 도달 할 수 있는가?”에 대해 답을 주어야 하고, 직원들이 이해하고 기억하기 쉽게 3~4개로 설정하는 것이 좋다. “당연한 이야기 아니야?”할지 모르겠지만, 리더들에게 사업전략을 물어보면 추상적이거나 반대로 실행 계획 수준의 세부적인 업무들을 이야기하곤 한다. 한가지 더 유념해야 할 점은 CEO와 직원들의 지식 수준, 관점은 동일하지 않다는 사실이다. CEO에게 자명한 것이 직원들에게는 명확하지 않을 수 있다. 따라서 직원들의 눈높이에 맞게 전략을 설명해야 한다. 길을 지나가는 아이에게 전략을 설명하고 이해시킬 수 있다면 준비가 된 것이다.

2. 진정한 기업 가치는 조직문화로부터 나온다.

조직문화가 바르게 작동하면 문화, 업무가 직원들의 정체성에 영향을 미쳐 그들로 하여금 일에 더욱 몰입하고, 기여하게 만든다. 강력한 문화를 조성하기 위해서는 분명한 가치 설정에서 시작해야 한다. ‘우리가 함께 어떻게 일하는 것이 중요한지’ 가치와 구체적인 행동을 명확하게 설정하고, 분기별 혹은 연간 포상을 통해 가치의 중요성을 강화시킬 수 있다.

3. 팀은 누가, 무엇을, 어떻게, 왜가 필요하다.

사람만 모여있을 뿐인, 허울뿐인 팀들이 많다. 팀이라고 하지만은 자원, 관심을 얻으려고 경쟁하고, 뚜렷한 안건 없이 회의에 집결한다. 리더라면 다음 4개 질문에 반드시 답할 수 있어야 한다.

  • 이 팀의 목적은 무엇인가?
  • 이 팀에는 누가 포함되어야 하는가?
  • 어떻게 일해야 하는가?
  • 이 팀에서 리더의 역할은 무엇인가?

리더들이 흔히 빠지는 함정은 아래와 같다.

  • 사람들이 의견을 낼 때 안전감을 느낄 수 있게 하는 토론, 논의 방식에 대한 그라운드 룰을 설정하지 않는다.
  • 회의의 안건을 명확하게 정하지 않는다.
  • 참석자들이 모두 듣고 있는지 확인하지 않는다.
  • 팀원들이 더 성장하고 효과적으로 업무를 수행하기 위해서는 코칭이 필요하지만 이에 충분한 노력을 들이지 않는다.

4. 변화(transformation)를 효과적으로 이끌어야 한다.

지속적인 변화, 적응에 실패하는 기업들은 살아남을 수 없다. 변화를 이끌 때 리더들이 주로 범하는 실수는 하향식(top-down)으로 접근하는 것이다. CEO가 변화 계획을 발표하면 모든 직원들이 이를 따를 것이라는 생각은 오산이다. 성공적으로 변화를 주도하기 위해서는 변화의 필요성, 바람직함을 설득할 수 있는 호소력 짙은 이야기를 만드는 것에서 시작해야 한다. 두번째 단계는 미션, 목적처럼 변하지 않는 것은 무엇인지 명확하게 설명하게 한다. 세번째 단계는 팀장, 임원 등 전 계층의 모든 리더들이 변화 전략에 몰입해야 한다. 마지막으로 끊김없이 변화에 대해 소통하는 것이 중요한데, 특히 작은 성취를 공유함으로써 동력을 확보해야 한다.

5. ‘진짜로’ 들어야 한다.

CEO들은 더 많은 소통 채널을 가지고 있지만 내부 상황에 대해 더 모르는 경우가 많다. 정보가 필터링되거나 듣기 좋은 정보만 보고되기 때문이다. 리더에게 부정적인 소식을 전하고 싶은 직원은 없다. 그러다보면 조직 이슈에 대해 가장 먼저, 정확하게 알아야 하는 리더가 가장 늦게 알게 된다. 이러한 상황을 방지하기 위해서는 전 직원에게 소통 채널을 열어 두어야 한다. 그리고 CEO 자신이 의식적이든 무의식적이든 나쁜 소식을 회피하고 부정적인 반응을 보였던 것은 아닌지 점검이 필요하다. 혼날게 빤한데 기꺼이 나쁜 소식을 전하는 직원들은 많지 않을 것이다.

6. 위기를 과소평가하지 마라.

리더들의 위기대응과 관련하여 가장 흔한 문제는 위기 발생 초기에 이를 부정하는 것이고, 가장 큰 실수는 위기를 평가절하는 말들을 하는 것이다. 직원들이 동요할까봐 선한 의도로 문제를 감추거나 별일 아닌 것처럼 말할 수 있다. 그러나 이러한 행동은 직원들의 신뢰를 잃는, 돌이킬 수 없는 결과로 귀결된다. 따라서 문제가 발생했을 때에는 이와 관련된 모든 사실을 빠르고 투명하게 소통하는 것이 중요하다. 그리고 위기가 꼭 나쁜 것만은 아니다. 오히려 고질적인 문제를 해결할 수 있는 기회가 될 수 있다. 코로나 19 이전 재택근무를 논의하는 것은 업무 생산성 저하, 관리의 어려움 등 논외의 주제였다. 그러나 코로나 19가 터진 후 기업들이 얼마나 기민하게 대처하고 적응했는가?

7. 위대한 리더는 역설의 달인이다.

리더가 되면 역설적인 요구들을 잘 다루어야 한다. “앞에서 이끌어라, 뒤에서 이끌어라”, “자신감을 내보여라, 겸손해라”, “낙관적이어야 한다, 현실적이어야 한다”, “긴박감을 가져야 한다, 인내심을 발휘해야 한다” 등 역설적인 요구의 연속인 상황에 놓이게 된다. 이 때 한 가지 태도만 고수하는 것보다 상황에 따라, 순간의 필요에 따라 상반돼 보이는 두 가지 태도를 균형있게 조절하는 것이 필요하다. 양자택일이 아나라느 것이다. ‘최고의 리더는 이타적이다”라고 하지만 자신을 먼저 건강하게 돌보는 ‘이기(selfishness)’ 없이는 이타심이 발휘될 수 없는 것만 봐도 알 수 있다.

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양민경
재미있게 일할 수는 없을까? HR 블레틴의 기사들은 이에 대한 답을 찾는 과정에서 나온 산출물입니다. 재미있게 일하고 싶은 분들에게, 신나는 일터를 만들고 싶은 분들에게 실증 연구와 기업 사례를 통해 영감과 아이디어를 전달하는 것이 저의 미션입니다.

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