기민한 조직만이 살아남는다

오늘날 기업이 직면한 도전은 크게 끊임없는 변화, 극심한 경쟁, 정보 민주화 세 가지로 요약된다.

끊임없는 변화. 사물인터넷, 인공지능, 로봇 등의 기술과 더불어 소비자 요구는 예측이 불가능할 정도로 빠르게 변화한다. 2015년 애자일 조직을 도입한 ING는 “그 당시 안정적인 수익을 내고 있었지만 고객 행동이 새로운 디지털 유통 채널에 의해 급격하게 변하고, 고객의 기대 또한 디지털 선도 기업에 의해 조형되고 있었기 때문에 전통적인 방식을 버려야 했다”고 밝힌바 있다.

극심한 경쟁. 요즘 현대인들이 많이 쓰는 구글, 아이폰, 카카오톡을 포함한 주변의 많은 제품과 서비스들은 20년 전 혹은 불과 몇 년전에만 해도 존재하지 않았다. 기업 수명은 갈수록 짧아지고 있어, S&P 500 기업의 생명 주기는 1964년에는 평균 33년이었던 반면 2027년에는 12년으로 줄어들 것이라고 한다.

정보 민주화. 정보, 지식 보유 자체가 경쟁력 있던 시대를 끝났다. 정보는 더이상 소수만 독점할 수 있는 향유물이 아니다. 정보는 빠르게 확산되며, 누구라도, 어디에서라도 거의 모든 정보에 접근할 수 있게 되었다.

따라서 기업이 이러한 파괴적인 환경에서 살아남기 위해서는 환경 변화를 민감하게 감지하여 기민하게 대응하고, 판단 착오, 실패에 맞서 빠르게 경로를 수정하고, 원상태로 복귀하는 탄력성이 요구된다. 더불어 치열한 경쟁 속에서 성장을 지속하기 위해서는 새로운 지식, 혁신을 창출할 수 있어야 한다.

불확실성이 높은 환경을 헤쳐나갈 수 있는 기민하고 적응적인 조직, 혁신을 창출하는 기업은 조직 구조, 풍토, 성과관리 방식의 변화를 통해 구축할 수 있다.

조직 구조 

시장에 빠르게 대응하고, 고객 경험을 향상시키기 위해서는 제품의 시작-끝에 관여하는 모든 직무가 모인 다기능팀을 중심으로 수평적인 조직을 설계해야 한다.

위계적 조직에서 문제가 해결되는 과정을 살펴보면, 실무자가 부서 관리자에게 문제를 보고하고, 관리자가 유관 부서와 논의하는 단계를 거친다. 부서 내, 부서 간 존재하는 이 단계는 이 자체로도 빠른 의사결정을 저해하지만, 책임회피, 부서 이기주의로 인해 문제 자체가 제대로 보고되지 않거나 비협조로 인해 원활한 해결이 어려워지기도 한다.

반면 다기능팀은 관련 직무가 모두 모여있기 때문에 문제 진단 및 해결을 더 빠르게 진행할 수 있으며, 제품의 기획 및 개발 단계에서 다양한 관점을 반영할 수 있어 보다 완성도 높은 결과물을 내놓게 된다. 한 개발자는 다기능팀 체계가 가져온 변화로 “기존에는 작업 지시서에 있는 내용만 개발했었는데, 현재는 시장, 소비자 니즈에 대해서 계속 듣기 때문에 개발에 반영하게 된다”고 밝혔다.

조직 풍토

잘 정의된 직무기술서만으로는 시장 변화를 민감하게 탐지하거나 창의적인 아이디어를 촉진시키기는 어렵다. 숨겨진 고객 니즈 발굴, 혁신 창출은 명시된 책임을 넘어서는 업무 몰입과 기꺼이 모험하고, 실험하는 기업가 정신에서 비롯되기 때문이다.

직원 몰입과 기업가 정신을 높이기 위해서는 첫째, 전략, 목표, 기대사항을 명확히 해야 한다. 둘째, 목표 달성을 위한 방법을 스스로 결정하고 실행할 수 있는 권한이 주어져야 한다. 셋째, 업무 수행에 필요한 예산, 시간, 코칭 등의 자원이 제공되어야 한다. 다시 말하면, 조직원들은 무엇을 해야 하는지 명확하게 알 때, 그것을 달성하기 위한 효과적인 방법을 도출할 수 있으며, 그 방법을 실행할 수 있는 권한과 지원이 제공될 때 몰입을 통해 실제 성과를 창출해 낼 수 있다.

사람들은 누군가의 수족이 아닌 본인이 주체가 되어 일에서 성취를 이룰 때 일의 가치를 느끼게 되며, 이러한 경험이 직무 몰입을 높인다. 또한 기업가 정신은 슬로건이나 캠페인이 아닌 아이디어를 실험할 수 있고, 실패가 수용되는 문화에서 발휘될 수 있다. 따라서 리더들은 미션의 명확성을 높이고, 유연성, 개방성, 협업, 신뢰, 권한위임의 조직 풍토를 조성하여 다기능팀이 매끄럽게 운영되고, 조직원의 몰입과 기업가 정신을 높은 수준으로 유지해야 한다.

성과관리

불확실성이 높으면 실패의 위험 또한 증가한다. 따라서 성과 가능성은 높이고 위험은 최소화하기 위해서는 성과관리 기법 또한 기민해져야 한다. 성과를 관리하기 위해서는 성과로 이어지는 올바른 목표가 설정되고, 성과를 측정할 수 있는 정확한 지표가 개발되어야 하며, 지속적으로 그 진행 상황을 측정해야 한다.

더불어 고객 반응이나 환경 변화를 반영하여 목표 달성 가능성을 높이는 방향으로 경로를 수정하고, 조직원에게 필요한 우선순위 결정, 코칭, 장해물 제거 등의 지원도 수시로 제공되어야 한다. 이러한 실시간 성과관리는 성과 달성 가능성을 높여주는 동시에 조직원들은 피드백, 코칭을 역량 개발 기회로 받아들이기 때문에 직무 몰입을 향상시킬 수 있다.

기민한 조직을 통해 빠른 성장을 이루어낸 CEO들은 ‘당신이 다 알지 못한다는 사실을 겸허하게 받아들이고, 할 줄 아는 사람에게 권한을 위임하고 신뢰하라’고 조언한다. 현대 사회는 너무 빠르게 변하고, 해결해야 할 문제 또한 복잡하기 때문에 한 사람이 통제하기에는 한계가 있다. 조직원들을 한 사람의 수족으로 묶어 놓는 기업과 다수의 브레인 혹은 집단 지능으로 활용하는 기업 간에는  전력에서 큰 차이가 발생할 수 밖에 없으며, 이것이 결국 기업 생존을 판가름 짓게 될 것이다.

 

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