밀레니얼 세대를 어떻게 효과적으로 관리할 것인가는 조직의 중요한 과제 중 하나이다. 밀레니얼은 여러 면에서 이전 세대와 구분된다. 이들은 자신이 설정한 기준에 따라 행복과 성공을 추구하고, 집단의식이 약하며, 일의 가치와 의미를 중요시한다. 밀레니얼이 조직의 과반수 이상을 차지함에 따라 원활한 조직 운영을 위해서는 밀레니얼 인재를 효과적으로 확보할 수 있는 전략이 요구된다.

선발, 채용, 평가 등 많은 조직 관리 기법들이 미군에서 발전했다는 사실을 제쳐 두더라도 모병제로 유지되는 미군에서 ‘나(Me)’가 중심인 밀레니얼 병력을 유지하기 위해 어떤 노력을 하고 있는지 살펴보는 것은 의미있는 시사점을 얻을 수 있을 것이다.

핵심 가치와 도전 간의 균형

미 육군의 인력 관리 최고 책임자인 로버트 카(Col. Robert Carr)대령은 “우리는 최고의 인재를 유지하기를 원한다. 그런 면에서 여타 사기업과 다를 바 없지만, 군대이기 때문에 그 어려움은 더 크다”라고 켈로그 경영대학원에 밝혔다. 그는 “신병들은 새로운 방식을 제안하곤 한다”면서 “현상유지에 도전하는 것은 나쁜 것이 아니다. 중요한 것은 핵심적인 전통이나 표준 운영 절차를 완전히 바꾸지 않되 어느 정도 변경할 수 있는 공간을 주는 것이다”라고 말했다. , 군대의 핵심 가치와 절차를 손상시키지 않으면서 그들이 역량을 발휘하고, 군대 또한 그러한 재능을 활용할 수 있는 기회를 만들어야 한다는 것이다.

현실적인 기대 설정

카는 군인 또한 ‘인내가 부족하고, 만족시키기 어려우며, 유연한 업무 환경을 요구한다’는 밀레니얼의  일반적인 평판에서 크게 벗어나지 않다고 말했다. 그는 “일부 신병들은 야심가적 면모를 보인다. 그들은 고위 참모직을 위해 20년을 기다리고 싶지 않아 한다. 그들은 ‘나는 똑똑한데 왜 대장이 될 수 없나’라고 생각한다”고 전했다.

그는 높은 야망이 나쁜 것은 아니며 이를 잘 활용하면 조직을 강화시킬 수 있다고 말한다. 다만 그들의 야망을 현실 직시를 통해 조금 약화시킬 필요가 있다고 강조하였다. 이를 테면, 군대에서의 경력이 큰 기회를 제공하지만, 그것을 얻기 위해서는 초기 2년간은 저임금을 받으면서 원치 않은 임무나 어렵고 짜증나는 업무를 수행해야 함을 사전에 고지하라는 것이다. 그는 사병들이 현실적인 기대를 설정할 수 있을 때 근속을 높일 수 있다고 강조하였다.

밀레니얼이 선호하는 혜택 제공

밀레니얼의 높은 이직 의사는 군인들에게도 적용된다. 카는 “밀레니얼 군인들에게 조직에 남아야 할 좋은 이유를 제공하지 못하면 그들은 언제든지 군대를 떠날 수 있다”고 말했다. 이를 방지하기 위해서는 그들이 가치있게 여기는 혜택이 무엇인지 규명하고, 이를 제공해야 한다.

그에 따르면, 밀레니얼에게 안정적인 급여 못지않게 중요한 것이 자기 개발 기회 제공이라고 한다. 불확실한 취업 시장에 놓인 밀레니얼은 고급 교육과 전문적인 훈련을 선호한다는 것이다. 실제로 과반수 이상의 밀레니얼(73%)이 경력 개발을 위해 교육, 훈련에 대한 필요성을 느끼고, 조직이 이러한 기술 교육을 책임져야 한다는 생각(55%)하는 것으로 나타났다. 

밀레니얼을 이해하려는 노력

카는 밀레니얼을 반항적이라고 낙인찍기 보다는 그들의 세대적인 특성에서 기인되는 차이를 이해해야 한다고 말한다. 이전 세대들이 자발적으로 사무실에 밤늦게까지 남아서 요구된 것 이상을 수행했던 것과는 달리 밀레니얼은 일과 삶의 균형을 중요시하고, 주어진 시간 내에 업무를 효율적으로 처리하는 것을 선호한다는 것이다.

그는 이러한 밀레니얼의 행동들이 일에 대한 열정이 없음을 나타내는 것은 아니며, 단지 이전 세대와 일하는 방식이 다를 뿐이라고 말한다. 따라서 밀레니얼이 일하는 방식을 잘 알고 이를 관리에 활용하기 위해서는 책상 위해서 그들을 평가하기 보다는 현장으로 나가 직접 그들과 소통하는 것이 필요하며, 온라인 플래폼을 활용해 새로운 아이디어와 전문성을 공유하는 것도 좋은 방법이라고 조언한다.

또한 그는 “리더들은 밀레니얼이 이의를 제기할 때 좌절하는 경향이 있다”고 지적하며, 밀레니얼이 직설적인 것은 사실이지만 이것은 리더에게 도전한다기 보다는 일에 도전적인 자세를 취하는 것이라고 설명한다. 그는 “밀레니얼은 권위에 도전하는 것이 아니라 일하는 방식에 도전하는 것이고, 이러한 것들이 리더들로 하여금 보다 기민하고, 유연하고, 혁신적일 수 있게 한다”는 것을 리더들 스스로 마음에 새겨야 한다고 말했다.

혁신할 수 있는 기회 제공

카는 밀레니얼 병사들이 조직에 혁신을 가져올 창의성과 전문성을 가지고 있지만, 이를 활용하기 위해서는 그러한 재능을 발현할 수 있는 기회를 제공해야 한다고 강조하였다. 그는 니카라과에서 겪었던 사례를 제시하며 그 중요성을 설파하였다.

그 당시 카는 허리케인으로 인해 발생한 심각한 배수 문제를 해결하기 위해 상급 리더들을 찾아갔지만 모두 도움이 되지 못했다. 그러던 중 19살의 어린 사병이 자기가 해보겠다고 나섰고 이를 저지하는 그의 직속상관을 물리치고 그에게 기회를 주자, 보란듯이 배수 문제를 해결했다고 한다. 그 후 그 사병은 배수 시스템을 가르치는 훈련관이 되었는데, 그를 막아섰던 직속 상관이 그의 첫 번째 학생이 되었다고 한다.

카는 밀레니얼의 재능을 십분 활용하기 위해서는 리더들의 성숙한 의식이 요구된다고 지적하였다. 진정한 리더십이란 관리의 위치에 서서 통제만 하는 것이 아니라 기꺼이 자신을 낮추고 부하직원에게도 배울 수 있는 자세를 갖추는 것이라고 강조한다.

 

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