리더들의 잠재력 발견과 개발

리더십 프로그램

CEO에게 피드백을 전달하라고?!

요즘에는 피드백 중심의 성과제도를 운영하는 조직들을 쉽게 볼 수 있는데요. 보통 격주 1:1면담과 분기별 다면평가를 진행하죠. 이렇게 자주 피드백을 하는 이유는 무엇일까요? 단순히 ‘등급 매기기’에서 벗어나 더 잘 할 수 있는 방법 모색, 즉 구성원들의 성장과 개발을 지원하겠다는 것이죠. 피드백이 성장과 개발을 지원하기 위해 제공되는 것이라면 그 수혜자는 비단 구성원에게만 국한될 것이 아니라 CEO도 포함되어야 하지 않을까요?

조직 안에서 성장이 필요하지 않은 사람은 없습니다. 직책이 올라갈수록 역할과 책임 또한 커진다는 것을 고려하면, 고위 직책자야말로 피드백에서 개발 원천을 추출하여, 요구에 부응하는 변화를 만들어내는 능력이 중요하다고 말할 수 있습니다.

피드백은 조직의 모든 구성원에게 가치 있는 정보를 제공하지만, 직책에 따라 유용한 정보의 유형은 다를 수 있습니다. CEO에게 전달해야 할 피드백은 다른 구성원에게 제공되는 정보 유형과 달라야 한다는 것인데요. CEO 및 임원들에게 자문을 제공하는 아난드 조시(Anand Joshi)는 CEO에게 전달하는 피드백이 효과를 내기 위해서는 다음 세 가지가 결정적이라고 말합니다.

1. 회사의 미션에 초점을 맞추어라

회사마다 차이는 있겠지만, 리더들에게 전달되는 피드백은 강점, 개발해야 할 점 2~3개씩 입니다. 보통 5점 척도로 측정되는 리더십 진단 문항과 함께 주관식으로 강점과 보완점을 수집하여 전달하게 되죠. 아난드 조시는 CEO 피드백은 “전략 수립 능력이 뛰어나다”, “공감 능력이 미흡하다”식의 개인 역량이 아니라 회사 역량에 대한 정보를 제공해야 한다고 말합니다. 회사의 성장을 위해 무엇을 해야 할지에 대해 단서를 주는 정보를 제공해야 한다는 것이죠. 이를 테면, 이런 질문입니다.

  • 향후 12개월을 내다보았을 때, 회사에 가장 큰 기회와 도전 세 가지는 무엇이라고 생각하나요? 이것들이 회사의 우선순위 측면에서 의미하는 것은 무엇인가요?
  • 위에 제시한 우선순위를 고려했을 때, CEO의 행동이 가장 큰 임팩트를 줄 수 있는 영역은 어디라고 생각하나요? 이러한 우선순위를 달성하기 위해 CEO가 시작해야 하는 것, 중단해야 하는 것은 무엇인가요?

조시는 회사의 성장과 관련된 피드백은 CEO에게 보다 설득력 있게 작용한다고 말합니다. 예를 들어, CEO에게 “자기 주장이 강하고 단호한 태도가 임직원들을 위축시켜 의견 제시를 저해함”이라는 피드백이 전달되었다고 가정해보죠. 이 때, CEO가 “내가 회사를 이 만큼 키우는 데에는 주변 이야기에 휘둘리지 않고 내 소신을 관철시켜 왔기 때문이야”라고 믿고 있다면 피드백은 받아들여지지 않을 것입니다. 그러나 회사의 도전 과제로 ‘위기관리’가 제시되고 필요 대응으로 원활한 위기 신호 감지 및 보고가 제안된다면, CEO는 기꺼이 ‘강한 자기주장’을 낮추려고 노력하게 될 것입니다. 즉, 미션 중심의 피드백은 회사 성장이라는 CEO의 목표와 연결되기 때문에 CEO에게 변화에 대한 이유와 동기를 부여하게 된다는 것입니다. 

2. 피드백 제공자를 조직 밖으로 확장하라

CEO 피드백이 회사의 성장과 관련된 유용한 정보를 제공하는 것이 목적이라면, 제공자 또한 조직 구성원 뿐만 아니라 고객, 업계 전문가 등 주요 외부 이해관계자 또한 포함되어야 할 것입니다. 내부의 피드백 제공자로 적합한 사람들은 CEO에게 직속 보고하는 사람들로 경영진을 비롯하여 조직에서 중요하게 추진하는 프로젝트의 리더가 될 수 있습니다. 외부 이해관계자로는 회사 전략의 성패에 영향을 미치는 고객, 공급업체 등이 포함될 것입니다. CEO라는 위치는 조직의 모든 정보가 도착하는 곳이지만, 필터링을 통해 현실과 동떨어진 정보가 도달되기 쉬운 곳이기도 합니다. 조직 내외에서 수집된 피드백은 CEO로 하여금 회사 현실에 대해서 보다 다양하고 균형있는 관점을 유지하도록 도와줄 것입니다.

3. 사회적 자원을 활용하라

변화의 필요성에 대해 공감하고, 새로운 행동을 다짐했다고 해서 변화가 이루어지는 것이 아니죠. 실행이 중요하다는 것입니다. 아난드 조시는 새로운 행동을 습관화하는데 주변의 사회적 자원을 활용하라고 조언합니다. 일단, 조직 내•외부에서 수집한 여러 피드백 중에 자신이 판단하는 우선순위에 따라 몇 가지를 선별합니다. 그 후, 임원들과 해당 주제를 논의하여 구체적인 행동 방식을 설정하라는 것이죠. CEO의 행동에 직접적인 영향을 받는 사람들과 함께 행동 방식을 정한다면, 자신만의 생각으로 설정된 행동보다 훨씬 효과적일 것입니다.

여러분은 아난드 조시의 제안에 대해 어떻게 생각하시나요? “임원들은 리더십 진단도 못하는데 무슨 CEO 피드백?!”이라고 생각하실지도 모르겠습니다. 저는 피드백 제공자를 조직 내부로 국한시키지 말고 외부의 이해관계자를 포함시키라는 조시의 의견에 동의하는데요. CEO 뿐만 아니라 조직 차원의 과제를 다루는 임원들에게도 외부 이해관계자의 피드백은 조직 전략을 수립하는 데에 유용한 자원이 될 것입니다. 

양민경 | 성장 퍼실리테이터
양민경 | 성장 퍼실리테이터
조직과 그 구성원들이 자신의 능력을 발휘하고 더 나아가도록 돕는 것이 저의 미션입니다. 구성원들이 자신이 보유한 탁월성을 발견하여 최상의 역량을 발현하고 최고의 성취를 얻을 수 있도록 영감을 주는 아이디어를 전달하고, 근거 기반의 방법론을 통해 행동 변화를 이끌어 냅니다.

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