직원 웰빙에 대한 경영진과 구성원의 인식 차이

매킨지가 전세계 직장인을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 번아웃을 겪고 있다고 응답한 직장인은 49%에 달했다. 둘 중 하나는 번아웃을 겪고 있는 것이다. 국내 직장인을 대상으로 실시한 한 조사에서는 10명 중 9명(89%)이 최근에 번아웃을 겪었다고 응답하였다.

이렇듯 직장인이라면 누구나 한 번쯤 겪는 번아웃은 조직과 사회에 엄청난 비용을 부과한다. 세계경제포럼(WEF)은 이직률과 생산성 저하와 같은 관련 비용을 더하면 번아웃으로 인한 비용이 3,220억 달러(약420조원)에 달할 것으로 추산했다.

스트레스, 번아웃으로 고통받는 직장인이 늘어남에 따라 조직에서도 구성원의 웰빙을 주요하게 다루기 시작했다. 매킨지의 조사에 의하면, 몇몇 국가를 제외한 대부분의 국가에서 ‘직원들의 정신 건강을 최우선 순위로 여기고 있다’고 응답한 HR은 70% 이상이었다.

그러나 이러한 조직의 마음은 그 구성원에게 잘 전달되지 않는 것으로 보인다. 딜로이트의 직장 내 웰빙(Well-being at Work) 조사에서는 직원 웰빙에 대한 경영진과 구성원 간 인식 차이가 분명하게 드러났다.

보살핌에 대한 인식

딜로이트의 조사에 따르면, 거의 모든 관리자(96%)들은 구성원의 웰빙에 대해 책임을 느끼고 있었다. 그리고 자신들이 구성원의 웰빙을 잘 챙기고 있다고 믿는 것으로 보인다. 조사에 참여한 경영진의 95%는 ‘구성원들은 경영진이 그들의 웰빙을 챙긴다고 말할 것이다’라고 응답했다. 그러나 경영진의 생각과는 달리 ‘경영진들은 우리의 웰빙을 챙긴다’고 말하는 직원은 50% 밖에 되지 않았다.

복지 혜택(well-being benefits)에 대한 인식

복지 혜택에 대한 인식 차이도 큰 것으로 나타났다. 리더의 90%는 조직의 복지 혜택에 대해 ‘구성원들이 만족할 것이다’라고 생각하고 있었지만, 복지 혜택에 대해 ‘만족한다’고 응합한 직원의 비율은 43%에 그쳤다. 직원 대다수(70%)가 ‘조직에서 복지 혜택을 제공한다’라고 응답하고, 그 중 80%는 ‘복지 혜택을 이용한다’라고 답변한 것을 비추어 보면, 조직에서 ‘복지 혜택’이라고 생각하는 것들이 정작 구성원들에게는 ‘혜택’으로 느껴지지 않아 큰 가치를 제공하지 못한 것으로 보인다.

구성원이 기대하는 것과 조직이 제공하는 것 간의 차이

커리어 개발과 성장은 일과 삶의 균형, 돈과 함께 직장인들의 입사, 퇴사를 결정하는 주요 기준이다. 조직도 이것을 잘 알고 있고, 이것을 구성원에게 제공하려고 노력한다. 하지만 이러한 노력 또한 구성원에게는 닿지 않는 것으로 보인다. 딜로이트의 분석에 따르면, 경영진의 89%는 스킬 개발과 커리어 발전 기회, 건강 지원 프로그램 제공 등 ‘인간의 지속가능성(human sustainability)을 발전시키고 있다’라고 응답했지만 이에 동의하는 구성원은 41%에 불과한 것으로 나타났다.

좀더 자세히 살펴보면, 구성원이 기대하는 것과 경영진이 실제 제공하는 것 간에 차이가 있었다. 구성원들의 75%는 조직으로부터 ‘스킬 개발과 커리어 발전 기회’를 제공받기를 기대하지만, 이것을 제공한다고 응답한 경영진의 비율은 44%에 그쳤다. 조직에서 ‘직원 건강을 지원하는 새로운 기준과 실천’을 적용하기를 기대하는 구성원들은 74%에 이르지만 실제로 이것을 실행한다고 응답한 경영진은 45%인 것으로 나타났다. 또한 67%의 직원들은 ‘목적의식, 소속감’을 느끼길 원한다고 응답했지만 이것을 제공하고 있다고 응답한 경영진은 43%에 그쳤다.

매킨지 조사에 따르면, 직원들의 비몰입(disengagement), 이탈은 중위 규모의 S&P 500 기업에게 연간 2억 2,800만 달러에서 3억 5,500만 달러의 생산성 손실을 가져올 수 있다고 한다. 구성원의 웰빙을 개인의 책임으로만 넘길 수 없는 대목이다. 직원들의 웰빙 개선을 위해 무엇을 해야 할까? 딜로이트는 다음 6가지를 제안한다.

• 직원들의 웰빙 측정 및 지표 공유
• 인간의 지속가능성을 리더들의 성과 지표에 포함
• 리더들의 웰빙 상태를 직원들과 공유하고 롤 모델로서 행동
• 리더들이 올바른 웰빙 문화를 구축할 수 있도록 교육과 자원을 제공하고, 웰빙 지표에 대한 정확한 이해 강화
• 인간의 지속가능성을 포용하고 인간에 초점을 둔 결과물을 우선시하는, 더 광범위하고 장기적인 접근으로 전환
• 인간의 지속가능성을 발전시키는 데 적합한 인물을 리더로 선발

인간 중심적 조직으로의 전환은 코로나, 대퇴사의 시대를 거치면서 더욱 가속화되고 있다. 직원들이 조직에 기대하는 것들이 돈에서 건강한 업무 환경(예: 존중받고 개인의 기여를 인정받는 회사), 개인의 웰빙 등으로 확장되고 있기 때문이다. 여전히 “제 때 월급 주는 것”으로 조직의 역할과 책임을 한정 짓는 사람들도 있지만 이러한 소극적인 역할 만으로는 구성원이 보유한 능력 조차도 제대로 끌어내지 못한다는 것에 더 많은 사람들이 동의할 것이다. 인간적인 조직으로 나아가기 위해서는 조직의 역할에 대한 사람들의 인식 전환과 더불어 조사와 측정을 통해 직원들의 웰빙에 영향을 미치는 요인을 규명하고, 지속적인 관리를 해 나가야 할 것이다.