많은 사람들이 조직의 성공에 있어 개개인의 역량보다 팀으로서의 역량이 더 중요하다고 말한다. 이를 반영하듯 효과적인 팀은 어떻게 다른지, 성과를 내는 팀의 특성은 무엇인지를 다루는 책들이 수시로 쏟아지고 있다. 조직심리학자 스콧 테넨바움(Scott Tannenbaum)은 팀워크를 방해하는 장애물에 주목한다. 성공 요인을 아는 것도 중요하지만 팀의 성과를 가로막는 요인을 이해하는 것 또한 팀워크를 개발하는데 도움이 된다. 그가 수백 개의 기업들을 컨설팅하면서 자주 목격한 팀워크의 주요 장애물과 더불어 팀 리더로서, 팀원으로서 장애물에 대처할 수 있는 방법 몇 가지를 소개한다.
우선순위 다툼
일하면서 피할 수 없는 상황은 과제들 간의 우선순위 설정과 조정이다. 팀은 모두 ‘급하고 중요’하다고 말하는 일들 간에 우선순위를 설정하고 재조정하면서 업무를 수행해 나가야 한다. 그런데 이 과정에서 팀원들이 배제되어 있어 저마다 다른 우선순위를 가지고 있거나 달라진 우선순위에 대해 모르고 있다면 팀워크는 발휘되기 어렵다.
테넨바움은 팀에서 우선순위에 대한 충돌이 발생했을 때 흔히 목격되는 상황은 팀 차원에서 조정하는 일 없이 ‘각자 자신의 우선순위에만 집중’하거나 ‘자신의 상황은 팀에 공유하지 않고 제시된 우선순위를 순순히 따르는 것’이라고 말한다. 이 두 가지 방식은 그 순간의 갈등은 최소화할 수 있을지는 모르나 근본적인 해결책이 되지 못하며 추후 팀워크에 더 큰 균열을 가져오게 된다.
팀 리더
우선순위가 적시에 조정되지 않으면 팀원들은 ‘지금까지 헛일을 했다’라고 느끼며 사기가 저하될 수 있다. 따라서 리더는 우선순위 변화에 주의를 기울이고 팀과 논의하여 공통의 이해를 갖도록 하는 한편, 이것이 리더 뿐만 아니라 팀원 모두의 역할임을 인식시킬 필요가 있다. 누구라도 상충되는 우선순위를 발견하면, 이를 팀에 공유하고 자신 혹은 팀의 이해를 일치시킬 수 있는 풍토를 조성해야 한다는 것이다.
업무 변화가 잦은 팀이라면 ‘우선순위 체크인’을 실시하여 주기적으로 현재 진행 중인 팀 또는 팀원 개인의 업무 우선순위를 확인하고 새로운 변경사항을 파악하여 조정해 나가는 것도 한 방법이다. 이런 과정을 통해 팀원들은 팀 상황에 대해 공통의 인식 체계를 구축할 수 있다.
팀원
팀원은 팀의 우선순위를 결정할 권한은 없기 때문에 우선순위 충돌을 목격하더라도 침묵하거나 반응적으로 대응하기도 한다. 그러나 자신의 업무에서 성과를 내기 위해서라도 상충되는 요구들은 팀 리더 혹은 팀에 공유하여 상황을 정리하고 가야 한다. 이 때, “A업무를 최우선으로 하라더니 또 바뀐거에요?”라는 식의 비난조로 의견을 표출하기 보다는 “현재 납기가 00까지인 A, B 업무를 수행하고 있는데 지금부터는 C를 최우선으로 해야 한다는 말인가요?”와 같이 자신이 직면한 상황을 객관적으로 설명하고, 현재 하고 있는 업무와 새로운 요구 간의 우선순위를 어떻게 설정해야 하는지 확인한다.
동료를 소중히 여기지 않는 사람들
사람들은 자신이 존중받고 자신이 수행한 업무의 가치를 인정받는 환경에서 일하기를 원한다. 반대로 말하면 팀원을 소중히 여기지 않거나, 누구는 더 중요하고 누구는 덜 중요한 사람으로 인식하게 만든다면 팀 응집력은 떨어지고 아무리 스타 플레이어가 있다 하더라도 팀이 보유한 역량보다 훨씬 낮은 성과를 내게 된다.
이런 상황에서 사람들이 택하는 비효과적인 대응 방식은 그것을 그냥 받아들이는 것이다. 인정받지 못하고 있는 상황을 무시하거나 동료가 다른 팀원의 가치를 낮게 평가하는 것을 보고만 있는 것이다. 테넨바움은 이러한 대응은 순간의 갈등은 피할 수 있을지 모르지만 장기적으로 동료들에게 존중받지 못한다고 생각하게 되어 결속력과 동기를 저하시킨다고 지적한다.
팀 리더
이 장애물을 넘기 위해서는 서로의 가치를 존중하고 인정하는 문화를 구축할 필요가 있다. 팀원이 모인 자리에서 “A오류를 발견하여 우리가 빠르게 대처할 수 있도록 도움을 준 OO님에게 박수 한 번 주세요”와 같이 공개적으로 팀원의 공헌을 칭찬하거나, “OO님이 자료를 잘 정리해 준 덕분으로 XX보고서를 시간 내에 마무리할 수 있었어요”와 같이 개인적으로 피드백을 줄 수도 있다. 개선 피드백과는 달리, 구성원들이 보이는 바람직한 업무 수행에 대한 긍정 피드백은 업무 담당자라면 ‘당연히 해야 할 것’으로 여겨져 전달하지 않는 경우가 많다. 사소하더라도 팀원들이 팀 성과에 기여하는 바람직한 행동을 보였을 때, 리더가 앞장 서서 이를 칭찬한다면 자연스레 팀에 인정 문화를 조성할 수 있다.
동시에 팀원이 다른 동료의 가치를 무시하는 행동을 용납하지 않는 단호한 모습도 보여 주어야 한다. 이 때, 공개적인 자리에서 바람직하지 않은 행동을 보인 팀원을 즉각적으로 꾸짖기 보다는 1:1로 면담을 하는 것이 좋다. 어떤 사람들은 자신의 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 미치는지 인식하지 못하기도 한다. ‘나쁜 의도’를 가지고 한 말은 아니지만 자신의 의도와는 다르게 ‘나쁜 결과’를 가져오게 되는 것이다. 따라서 피드백을 줄 때에는 “오늘 회의에서 너무 했어요”라는 모호한 표현보다 “오늘 팀 회의에서 OO님이 OO에게 ‘무슨 말도 안되는 소리를 하고 있어, 시간 낭비하지 마’라고 이야기했는데, 그런 행동은 상대방을 무시하는 행동으로 보여요. 동료를 무시하거나 가치를 깎아내리는 행동은 우리 팀에서 절대 용납되지 않아요.”와 같이 목격된 행동, 그로 인한 영향, 요청 사항(바람직한 행동)을 구체적으로 전달할 필요가 있다.
팀원
수용적인 팀 문화 구축에 팀원의 역할이 없는 것은 아니다. 동료의 강점, 미덕을 발견했을 때, 이를 표현하는 것으로 긍정적인 팀 문화 조성에 기여할 수 있다. 감정은 전염적인 성격을 띄기 때문에 내가 표현한 칭찬, 감사함은 다른 동료들에게 전파되기 쉽다. 인상 쓰고 있는 동료를 보면 자신도 괜히 위축되지만, 타인에게 들은 칭찬에 자신도 다른 사람에게 좀더 관대함을 보이게 되는 것처럼 말이다.
협력을 촉진하지 않는 리더
팀워크에 대한 책임이 전적으로 리더에게 있는 것은 아니지만 지침 제시, 롤모델 등 팀장이 팀워크에 미치는 영향은 지대하다. 테넨바움은 “많은 리더들이 팀워크의 중요성을 이해하지만, 일부 리더들은 팀워크와 협업을 중요하게 생각하지 않거나 그 방법을 몰라서 팀워크와 협업을 적절하게 장려하지 않는다”라고 지적한다. 이러한 무관심은 협력이 필요한 상황에서 팀원으로 하여금 “리더도 팀워크에 관심이 없는데 팀원인 내가 왜 신경 써야 하지?”라고 생각하게 만들어 자신이 맡은 업무에만 집중하게 만든다.
팀 리더
리더 본인은 팀 내 협력을 강조한다고 생각하지만 정작 팀원들은 ‘우리 팀장님은 협력에 별 관심이 없다’라고 느낄 수 있다. 따라서 팀원들과 1:1로 만나 협력에 대한 인식을 확인할 필요가 있다. 팀원들이 느끼기에 리더가 ‘팀원끼리 서로 돕고, 한 팀으로 일하는 것을 강조’하는지, ‘팀의 성과를 위해 구성원 한 명 한 명에게 책임감을 부여하는지, 아니면 일부만 편애’한다고 느끼게 하는지, ‘보다 나은 팀이 되기 위해서 리더가 해야 할 것은 무엇’이라고 생각하는지 등 직접 소통하는 것이다. 이 때, 열린 자세로 팀원의 이야기에 경청하면 구성원의 인식을 정확하게 파악할 수 있을 뿐만 아니라 심리적 안전감을 조성하여 협력 회복의 동력을 마련할 수 있다. 면담 후에는 동료 지원, 협력을 보여준 팀원을 공개적으로 칭찬함으로써 우리 팀에서 중요하게 여기는 가치가 무엇인지에 대한 인식을 강화한다.
팀원
협력이 잘 일어나지 않는 경우를 보면, 이기주의로 인한 상황도 있지만 서로에 대한 역할 인식이 달라서 발생하는 경우도 많다. 이 때, 팀장이 나서서 상황을 정리해 주면 좋겠지만, 팀장들은 팀원들이 어떤 어려움을 겪고 있는지 잘 모르는 경우도 있다. 따라서 어려움이 발생한 경우 수동적으로 도움을 기다리기 보다는 구체적으로 도움을 요청하는 것이 좋다. 예를 들면, “A 프로젝트에서 각 팀원이 맡아야 할 부분이 모호한데요. 각자 어떤 역할과 책임을 맡으면 좋을지, 팀장님이 기대하는 것은 무엇인지 구체적으로 설명해 주실 수 있나요?”와 직접적, 구체적으로 요청하는 것이다. 협력의 필요성을 크게 느끼지 못하는 리더라면, 막연히 “협력을 잘 하기 위해서는…”이라고 말하기 보다는 “팀의 성과를 개선하기 위해서는..”과 같이 성과 프레임 안에서 문제를 설명하는 것이 도움이 될 수 있다.